企业集团财务管理》作业讲评3.docVIP

《企业集团财务管理》作业讲评3 一、单项选择题（略） 二、多项选择题（略） 三、判断题（略） 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？ 答：集团融资决策权限的配置取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则： (1)统一规划。统一规划是指集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。 (2)重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。 (3)授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权一执行权一监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。 2．企业集团资金集中管理有哪些具体模式？ 答：资金集中管理有多种模式，主要包括： （1）总部财务统收统支模式。在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。但是该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。 （2）总部财务备用金拨付模式。拨付备用金模式是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。等各分支机构或分公司发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金。 （3）总部结算中心或内部银行模式。结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。 （4）财务公司模式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。 3．怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾？ 答：在处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位，相机而定。 （1）全资子公司。如果下属子公司属于总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。因为在这种情况下，母公司是子公司的唯一股东，母公司的任何决策后果都由母公司一人承担，它不涉及其他股东权益及决策利益。因此，集团治理与集团管理的目标是一致的，并不存在治理之外的管理，也不存在管理之外的治理。 （2）控股子公司。作为控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司股东大会和董事会。母公司对子公司的预算决策权，可以通过其在子公司董事会上的“多数席位”来行使，或者通过其在子公司股东大会上的“控股比例与投票权”来行使（如讨论、纠正甚至否决子公司董事会的预算案等），以保证子公司预算体现集团战略意图。 （3）参股公司。参股公司并不受集团的管控。多数情形下，集团参股的目的在于维持集团与参股公司之间业已存在的业务合作或战略联盟关系。集团总部对参股公司决策权并无实质性影响。从集团资源配置角度看，参股投资大多属于过渡性投资，总部策略要么是增资扩股以实施对参股公司的控制，要么选择退出。 4．怎样进行企业集团预算调整？ 答：预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。公司内外环境的重大变化，都可能要求预算管理保持适度弹性，并对预算进行必要的调整。预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。 预算调整应严格遵循调整规则及相关规范，这也是预算刚性的另一体现。就预算调整而言，集团总部需要对集团上下“何时需要或能够调整预算，预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。 （1）预算调整条件。预算调整不应成为破坏预算刚性控制的制度借口。从集团预算实践看，一般只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：①企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；②国家经济政策发生重大调整；③市场环境发生重大变化；④发生自然灾害等不可抗拒因素；⑤集团总部认可的其他必要调整因素。 （2）预算调整程序。预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：①调整申请；②调整审议；③调整批复及下达。 五、计算及案例分析题（共40分） 1．案例分析题(20分) 要点： （1）分析发现，以李东生为代表的TCL集团的管理层是整体上市最大的受益者。TCL集团整体上市极大地增加了管理层的财富，在全流通成为大势所趋的情况下