实施集团公司管中的问题与对策培训大纲.docVIP

《实施集团公司管控中的问题与对策》 培训大纲 主讲人：冯涛 电E-mail：0292668972@163.com 随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张， 为什么悲剧会一再重演？这个问题看似简单，但其指向却甚为关键：众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因，但都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。因此，建立有效集团公司管控体系，已成为企业集团的高层管理者殚精竭虑思考的主题。 本讲座认为，集团公司在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。在这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一要能指导企业的实践，二要可以复制。这是集团公司管控模式的一个基本特质。 故此，集团公司管控模式的五个层次依次是：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控，最后就是有效地支撑集团公司形成管控竞争力。 本讲座就是依据这样的思想和逻辑结构，以问题为导向，回答了集团公司应该如何建立与实施集团公司管控的问题的，并结合本人在指导集团公司建立、实施管控过程中的经验，对建立集团公司管控体系中常见的问题，给出了具体的、可操作的解决方法。具体而言，就是： 1、本讲座通过实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷； 2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段； 3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系 讲座对象： 集团公司高管、企管部工作人员，以及子公司高管。 讲座大纲： 第一讲 集团公司管控概念的导入 一、 案例讨论：集团总部的苦恼与子公司的困惑 二、 集团公司管控的产生背景 三、 为什么必须要集团公司管控？ 四、集团公司管控的内涵：先是管什么事情？然后是管到什么程度？最后是到底如何管？ 五、集团总部的职能定位与三种不同的集团公司管控模式 1、战略控制型 2、财务控制型 3、运营控制型 六、影响集团公司管控模式选择的因素分析 七、控制环境与集团公司管控模式的匹配 八、集团公司管控的手段 九、设置控制点的原则 十、经典案例：集团公司管控模式选择的案例研究——以陕西地方电力集团公司为例。 第二讲 集团公司的战略管控 一、现存的问题：无集团战略，总部沦为出资人和服务者。集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团公司就没有存在的价值。 二、集团公司战略管控的主体、控制点与协同点 三、集团公司战略分析与制定 四、不同管控模式下集团公司战略制定的流程 五、不同管控模式下集团公司战略评价的流程 六、不同管控模式下集团公司战略实施的流程 七、案例分析某省超市集团的战略管控的实例分析 第三讲 集团公司多层次治理的管控 一、现存的问题：很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失，子公司被内部人控制。例如，董事会实际上必须在信息不确定、不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。而我们有相当比例的董事不称职。 二、公司治理的基本思想 1、公司治理的基本原理与内容； 2、子公司的治理结构如何科学运作？ 三、实际案例分析：交大产业集团的公司治理的构建过程、出现的问题，以及解决方法。 第四讲 集团公司管控中的公司总部定位 一、现存的问题：集团公司存在着空壳化、文职化、行政化的倾向，即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，组织控制能力不足的问题逐渐凸现。例如，目前在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。 二、总部除了是一个责任中心以外，还必须将自己变为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。 三、总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。各子公司的业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。 四、案例分析：华为总部是如何将自己变为一个责任中心价值创造中心、制度输出中心和宏观调控中心的？ 第五讲 集团公司财务管控 一、现存的问题：集团企业在财务管控中经常出现诸如预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，