民营企业发展七──不得不回答的问题.docVIP

民营企业管理问题诊断 一位咨询同行撰写了一篇《民营企业发展七问──不得不回答的问题》，列举了提醒民营企业关注的七大问题。笔者对作者关注的七大问题有同感，遂从企业诊断的角度，对七大问题做进一步探索，描绘一系列病企图谱，以进一步提醒企业自我诊断。 　　1、民营企业──你的企业文化健康吗? 　　笔者认为，关于企业文化，民营企业往往存在四种病症： 　　第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。 　　第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。 　　第三、企业文化是说说听的，主要是忆苦思甜的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述老一辈创业艰辛故事，进行忆苦思甜教育的活动、档和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。 第四、企业文化是向别人学的，是照猫画虎的。以人为本、客户至上、创新等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。 　　2、民营企业──你有战略（管理）吗? 　　笔者认为，关于企业战略管理，民营企业往往存在五种病症： 　　第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题； 　　第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。 　　第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种见招拆招的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。 　　第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡远虑近忧.战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要远虑，也要近忧.战略管理的观点要求民营企业不能好高鹜远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过现金业务、增长业务和种子业务的交替布局，同时绘制企业的生存和发展曲线.但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。 第五、战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有即时监控。自然也就出现战略多变为战术，不断灵活调整的局面。 　　3、民营企业──你有管理瓶颈吗? 　　笔者认为，民营企业在发展过程中，往往会遇到三个层次的管理瓶颈： 　　第一、最直接、表像的管理瓶颈──人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股狠劲，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了企业木桶水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。 　　第二、最根本、复杂的管理瓶颈──规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科