130904集团本建设部工作规划917.docxVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 16 集团本体建设部工作规划 绿城物业服务集团 本体建设部 二○一三年九月 一、集团本体建设部现状 (一)集团本体建设部目前组织结构 经理（兼） 1人 人事运营副经理 1人 培训发展副经理 1人 招聘专员1人 薪资专员1人 劳动关系专员1人 培训专员1人 员工发展专员1人 企业文化专员1人 (二) 目前各任职人员如下： 1.经理：任职人员金科丽（兼） 2.人事运营组负责人：任职人员陈玮（副经理） 3.培训发展组负责人:任职人员焦锦（副经理） 4.招聘专员：任职人员贾高扬(经理助理) 5.薪资专员：任职人员孙岩(高级经理助理) 6.劳动关系专员：任职人员汤莉华（培养人员） 7..培训专员：任职人员夏熙(高级经理助理)、占文彬（培养人员） 8. 员工发展专员：任职人员雷迅（待聘任人员） 9. 企业文化专员：任职人员方志华(高级经理助理)，2013年8月企业文化部并入本体建设部，取消企业文化部经理编制。 （三）集团本体建设部存在的问题 目前本体建设部门内新员工占多数，只有3位两年以上司龄员工，各人员对各自职责内的日常工作基本能够完成，但对本岗位工作的专业程度及本部门内的其他模块工作尚需加强学习及磨练。另外在整体部门的运作上也发现如下问题： 1.内部分工需清晰：集团本体建设部设经理一名，由行政总监兼任，设人事运营组和培训发展组，分别有两名副经理负责，在与一级单位对接上，不能统一对接人；另外在日常工作中组跟组之间交叉较多，在一定程度上存在信息不畅及多头领导的问题。 2.岗位职责需明确：从岗位上看，各岗位应负责人力资源中的某一模块，但在实际工作中因入司年限或原先工作分工的遗留问题，存在一个模块多人分工的问题。 3.管辖权限应确定：为适应公司发展，本体建设部的工作也应尽快进行角色转变，界定集团层面的管理权限，制定制度管理及审批管理，从集团层面对整体公司的运营起到真正的管理作用。 集团本体建设部工作设想 (一)集团本体建设部工作目标 1. 提高本本建设：从能力上，加强本体建设部的本本建设，明确部门职责，提高各岗位自身能力，建立各模块工作内容标准，明确职责目标。 2. 完善管控体系：从职能上，由事务型部门明确的向管控职能部门转变，主要以对各分子公司的监督和指导为主，用制度及监管结合管理。从范围上，由原来的从上自下一揽子管理模式转变为放手基层，抓牢中层，关注高层的模式。 3.理清工作思路：对照年度计划及重点工作，重新梳理本年度工作，明确重点工作方向。 (二)具体措施 1.进一步修订、完善公司本体建设相关制度和流程 公司本体建设部的相关制度及流程并不缺少，但是随着管控说明，随着公司结构的调整和内外部环境的变化，需要进行修正和完善。统一各制度标准的统一性和适用性，废除不适用的旧标准。 2.加强对公司本体建设系统工作人员的培养 目前，本体建设部人员组成结构不够成熟，各岗位人员的独立性和专业性欠缺，需进一步提高对本岗位职责的认知，并加强对职业素养的提高。 同时，各分子公司的本体建设系统工作人员能力和素质参差不齐，相对人员稳定性较差，举办每年两期的本体建设系统工作人员培训，主要对管理意识、专业知识、公司制度和流程的培训。 3.建立例会制度 部门作为一个团队，虽有分工，但分工不分家，定期在每月第一周和第三周周一上午召开部门例会，汇报近期工作完成情况及后期工作计划，交流在工作中碰到的难点，每次学习两个公司制度，以便大家对各项业务的了解，积极参与到各项工作中。 4.建立对接、帮扶制度 部门内每位成员以对接制度内单位分工，作为这几个分子公司的第一责任人，主要帮助解决各分子公司在本体建设中各种问题，解决不了的，要例会中大家进行讨论。 (三)调整集团本体建设部组织结构 基于在集团现状，为更好地开展本体建设工作，对集团本体建设部组织构结进行调整，设想如下： 经理 1人 招聘配置1人 薪资福利1人 培训管理1人 员工发展2人 副经理 2人 员工关系1人 人事运营 模块 组织发展 模块 企业文化1人 绩效考核1人 更改原分组，把本体建设工作分成人事运营和组织发展两大模块，其中日常人事管理工作占整个本体建设工作的70%，以适应公司现状及组织发展方向的创新性工作占整个本体建设工作的30%。 (四)调整集团本体建设部各岗位职责 目前部门人员工作职责交叉，近期已进行人员面谈，并明确分工及工作目标，计划设置以下岗位及具体工作职责： 1.人事运营事务管理：由副经理负责人事事务的处理: 招聘、调动、晋升等人事运营各工作，负责劳动纠纷、员工投诉处理，员工保险理赔。 （1）招聘配置专员：集团招聘平台的搭建与管理，集团职能部门人员、各分子公司项目负责人及以上人员的招聘配置。 （2）薪资福利专员(兼本部门综管)：集团职能部门薪资统计