中国首屈一指的家电锁巨头正在变的越来越复杂 - 副本.docVIP

中国首屈一指的家电连锁巨头正在变的越来越复杂，越来越庞大，而在苏宁云商公布了“业绩稳增、净利大跌”的中报，笼罩在其前行道路上的迷雾也变得愈加朦胧。据苏宁云商更名后首份中报显示，上半年公司实现营收554.54亿元，同比增长17.51%，高于行业平均增幅，但营业利润仅为8.37亿元，同比减少61.56%。其中主营业务收入同比增长17.82%，归属于上市公司股东的净利润较上年同期下降58.24%。 政治环境分析 经济环境分析SWOT 社会环境分析 技术环境分析 4，结论，指出转型的必要， 消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。 苏宁电器2012年一季度业绩报告：一季度营业总收入为226.41亿元，较上年同期增长10.00%，归属上市公司股东净利润9.51亿元，较上年同期下降15.30%，基本每股收益0.14元。全国大陆地区257 个地级以上城市拥有连锁店1，675 家　　 苏宁2013年第三季度净亏1.08亿元，净利润同比大幅下降118%。第三季度营业收入为246亿元，同比下降2.5%，环比下降15.2%。销售费用为92亿元，同比增加7.09%， 空调为主 空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。 连锁店服务 苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务 名牌为主 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。 产品差异化战略 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 专业连锁化道路 物流概述 苏宁内部环 境 2 苏宁电器营销环境分析 5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作 对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势 地域分区，店面分级，纵横交错，联动发展。 人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。 集中式ERP信息管理系统 直供与非直供相结合（3C产品） 售后服务 名牌为主 “专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，不同于国美的外包式售后。 服务是苏宁最重要的产品 精心挑选供应商 第三代物流系统建设 苏宁SAP／ERP系统 为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域， 产品差异化战略 客户服务 苏宁建设第三代物流基地，着手解决的是物流运输的费用问题。 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。客服回访制是亮点。 网络营销模式的尝试 外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。 伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。 家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。 供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。 SWOT条目列举 3.1.1 优势与劣势（Strength Weakness） 优势与劣势主要针对企业自身的特质以及相关策略而言，这些要素在企业营销中起到怎样的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。同时，所谓优势劣势是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的，苏宁的优势和劣势就是通过与同行业的