神码与联想：服务成败“两重天”.docVIP

神码与联想：服务成败“两重天” 3年前，当神州数码面对低迷的IT服务市场时，被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式，一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。” 　　2006年的春天到来时，神码不仅找到了食物，收获还相当不错。 　　2月26日发布的财报显示，神州数码2005财年前三季累计营业额为147.12亿港币，较去年同期的118.65亿港币大幅增长24%。除分销业务带来的贡献，前9个月，神码在服务方面的累计营业额达到18.68亿港币，增长21.79%。 　　与神码服务业务的振作形成对比的是联想亚信公司的黯然神伤。这家神码的兄弟公司，今年1月6日经历了总裁俞兵的离职，随后又发展为高层人事动荡。目前，它正面临整体从亚信公司剥离的危险。 　　当年，联想亦曾将服务作为业务赢利的重头戏；即使在主营业务回归PC后，也希望通过与亚信的合资公司，将来有朝一日描绘出共赢的业务蓝图。但目前看来，服务依旧是联想的心病，而神码则渐渐摆脱纯粹电脑分销商的角色，IT服务中国的旗帜一点点地竖了起来。 决策：集中VS.分权 　　前戴尔公司亚太区高级副总裁威廉·阿梅里奥被挖至联想集团出任CEO，戴尔全球总裁罗林斯终于憋不住火了。3月3日，罗林斯在一次分析师会议上挖苦说：“有些人离职，是因为被一个戴尔所不能提供的机会所吸引。如果一个人为了CEO职位而离职，那么他只能另寻出路，因为戴尔是不会提供他的。”与此同时，罗林斯指出，“联想的增长势头正在逐步恶化。问题是，联想能否在全球市场续写其在中国的辉煌篇章。” 　　但无论欧美竞争对手如何质疑，联想并购IBM PC业务后按部就班的成功整合不容置疑。过去的两年中，联想在公司内部完成了分拆服务部门、收购IBM PC业务的整体蜕变。虽然这个大的整合需要各种因素的配合，但是业内人士普遍认为，联想传统的集中式决策管理方式是其成功的关键要素之一。 　　“如果杨元庆的决定是全体向左转，公司肯定不会向右。”神码一位产品销售总监在提到联想式的决策特征时评价到，这种集中式决策也是双刃剑，他认为，联想在服务业务扩张中的挫折，与联想文化中的集权传统不无关系。 　　2001年，时任联想集团总裁的杨元庆认为：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急切需要以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。” 　　2001年4月，联想正式提出向服务转型。当时联想设定的目标是，IT服务业务3年后将占总营业额的10%左右。2002年，为依靠已有的PC份额向以桌面系统维护和硬件设备为主的服务发展，联想强势收购汉普咨询公司，汉普擅长战略咨询和流程改造咨询，在3年规划蓝图中，汉普应当扮演的角色是配合联想的ERP实施部门提供服务和咨询。 　　控股汉普后，联想对汉普的人事进行了一系列调整：委派6名代表进入汉普董事会，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，日常业务管理仍由原管理层进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。 　　但汉普并未承担起联想向服务转型的重担，反而从此一蹶不振。曾任汉普咨询公司北方区销售总经理的王宏将失败归咎于联想与汉普的文化差异。“以前的汉普人骨子里是非常松散的，而且习惯于独自把握项目进程。”他说，“但被联想收购后，一切需要按部就班，这不符合咨询和服务行业的常规。” 　　“事实上，联想对汉普收购后的强制整合中，这种格格不入始终存在。”王宏说，“联想本身就在ERP方面缺乏经验，这就要求我们独立做项目，独立面对客户，但另一方面却用PC生产流程一样的规范要求我们。” 　　到2004年，汉普不仅没有为联想服务业务增彩，反而不得不选择剥离。但现在看来，联想对服务业务的剥离并不彻底，因为剥离的方式是选择与亚信公司合资。2004年7月，亚信以价值3亿元的15%股权置换联想集团IT服务群组，成立联想亚信。这家合资公司中联想的色彩远远重于亚信，联想是大股东，从总裁俞兵到其他高级副总裁，联想人也获得了公司多数高位。 　　“联想的强势文化肯定是公司的主流。”联想亚信公司前任高级销售经理何亮告诉《商务周刊》，联想始终没有改变让联想亚信服务客户时就像“硬件批量生产”的思路，但联想亚信面临的情况恰恰是电脑桌面服务的薄利少单和电子政务服务部门的高成本。 　　事实上，从1998年11月，以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司，希望实现由互联网系统集成商向软件商的转型开始，亚信经历了一系列并购。2002年1月，亚信以总金额4730万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，2003年10月，亚信又花费645万美元现金和255万美元，收购原太平洋软件人力资源管理和商业