精益生产 如何应对国的高员工流失率(Sharing).docVIP

精益生产，如何应对中国的高员工流失率 文：余伟辉 作 者： 余伟辉 技术总监 精益西格玛高级顾问 联 系： 邮箱：ywh0801@126.com Q Q：188333627 电话微博：/ByronLean 摘 要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。 本文2008年发表于《企业管理》及《中外管理》杂志，发表版与此原文略有删减调整。 正 文： 进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。 在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！ 这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。 从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在： 影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响 培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重 影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 …… 所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。 结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流失的一些方法和理念： 转变劳动力观念 在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。 充分调动员工参与性和创造性 精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。 以精益理念和方法善员工流失率 现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。