基于伦理视野下企业购中的人力资源整合框架.doc

基于伦理视野下企业并购中的人力资源整合框架 [摘要]并购后人力资源的整合是企业井购成功不可缺少的重要环节。由于存在诸多影响并购成功的hrm因素，以及人力资源管理者在遵守多元化的伦理原则的同时需要承担一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解hrm整合的实现框架。hrm价值整合需要综合考虑hrm伦理动因、冲突、风险。hrm文化整合则需要在企业文化冲突的背景下，从员工选拔、培训、绩效、薪酬等方面进行文化整合，并在hrm战略下建立统一的社会责任文化。两个层面的整合都需要进行hrm伦理实践。 [关键词]企业并购；人力资源管理；伦理冲突；伦理风险；文化整合 从19世纪末到现在，全球共发生过5次具有广泛影响的并购浪潮。中国在2008年金融危机之后，一方面在于政府主导的行业规划与并购重组指导，另一方面来自于市场竞争的压力，企业国内、国际并购也日益增多。当前，企业并购已经成为企业扩大生产与市场规模、获取与掌握目标经济资源、提高效率与经济实力、获得超常规发展的一种重要手段。 然而，有研究者指出，当今全球的并购存在70／70现象，即有70％的并购发生后，企业并未得到预期的商业价值，而并购不成功的原因70％来自于企业并购后的整合过程。以往的研究更多的是关注并购的财务、战略方面的整合问题，而这两方面主要是对有形资源如产品、设备、生产线等进行整合，均难以对并购失败作出合理解释。因此，研究者开始转向并购之后并购双方的无形资源的整合研究。在知识经济时代，诸如技术、信息、管理技能等无形资源无一不由人力资源作为承载者，故而，并购后人力资源的整合是企业并购成功不可缺少的重要环节。 一、企业并购中的hrm整合框架 人力资源是最具有能动性的企业资源。企业在经营、决策、执行过程中，不仅需要遵守社会普遍的价值原则、伦理规范，而且要受到企业历史传承的经营哲学、管理思想的影响，同时也需要加入自己个人的情感与理性的判断。企业在发生并购的特定环境与时期，由于存在诸多影响并购成功的hrm因素，以及人力资源管理者在遵守多元化伦理原则的同时需要承担一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解hrm整合的实现框架(如图1)。 (一)影响并购成败的hrm因素 企业并购会打破被并购方员工昔日宁静的工作与生活方式。由于对未来即将到来的不确定性产生的恐惧，并购事件的发生对他们的心理产生巨大的冲击，造成hrm出现实质上的真空与断层，影响到并购的成败。 1.并购情绪综合症。并购包含一系列的企业剧烈变革，一般会打破原有的企业内部利益生态系统的均衡局面，出于信任的考虑，被并购企业的每个员工都有理由认为自己可能成为这场变革的牺牲者。同时，并购一旦发生，并购双方管理思想与理念的差异亦会导致员工产生角色的模糊感，非常关心自己的工作职务与岗位的变化，权力、地位、权威的变化，收入与职业生涯的不确定性，工作关系、汇报方式、沟通方式等人际关系的变化，新的工作标准与组织文化的适应性等。因此，在并购过程中，员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新现实的过程，此过程中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为并购情绪综合症。 2.幸存者综合症。并购整合裁员过后，被并购企业的留岗者会产生三个方面的心理特征：一是工作消极，表现为工作不安全感上升、工作满意度下降、疲于应付增加的工作量、创造力衰退、无法准时完成工作、请病假时间增加等。二是精神困扰，表现为人际关系方面的困扰、脾气变得暴躁、沟通能力变差、失眠、专注力变差等。三是不良情绪，表现为焦虑、挫折感及不满、悲伤和内疚、不公平感、背叛和不信任等负面情绪。这些综合表现被称为幸存者综合症。研究表明，裁员后幸存者因工作量剧增而压力狂飙，裁员后半年，主动离职的员工，竞达到被解雇人数的5倍之多。 3.骨干人才流失。研究表示，有58％的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有47％、75％的高层管理人员分别在1、3年内离开公司。另外，不仅仅是原公司骨干纷纷离职，那些新加盟的经理人员从并购开始的第三年，离职率也明显高于正常水平。被并购企业的骨干人员成批地离开会形成一种示范效应，他们高频率的离职行为会持续9年左右。而且，通常越是优秀的人才就越是最先离职，形成骨干人才的劣币驱逐良币的现象。 4.人力资源政策。并购发生后，被并购企业的人力资源计划、组织构架、部门与岗位设置、员工选拔、留任与裁员、薪酬体系、员工发展规划、绩效评价、劳动关系等人力资源政策是否得到留任员工的理解与支持，与上述三方面现象互为因果，是hrm整合的核心问题。 (二)并购中的hrm伦理原则 在企业并购过程中，如果人力资源管理不能在较短时期内实现被并购企业人心涣散到统一的转变，那么并购是难以成功的，而实现统一思想的前提，