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控制的基础 第18章 学习纲要 什么是控制？控制为何重要？ 定义控制 比较控制系统的三种方法 详述控制为何重要 解释计划和控制间的联系 控制过程 描述控制过程的三个步骤 解释为什么衡量什么比如何衡量更重要 解释控制过程中管理者可以采用的三种行动方案 学习纲要 监控组织绩效 定义组织绩效 描述衡量组织绩效常用的方法 监控组织绩效的工具 比较前馈控制、同期控制和反馈控制 解释管理者可以使用的财务控制和信息控制类型 描述如何在控制中运用平衡计分卡和标杆比较 学习纲要 当前控制的问题 描述管理者可能会如何针对文化差异调整控制 详述管理者面临工作场所问题及他们如何处理这些问题 解释为什么控制对客户交互管理是重要的 解释什么是公司治理以及它如何变化 什么是控制？ 控制 控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。 控制的目的 确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标 设计控制系统 市场控制 一种强调使用外在市场机制，以在系统中建立使用标准来达到控制的方法 外部市场机制： 价格竞争和相对市场份额 官僚控制 强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策实现控制目的 小集团控制 员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节 图标 18–1 三种控制系统的特征 控制为何重要？ 作为管理职能环节中最后一环： 计划 控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动 向员工授权 控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现 保护工作场所 控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续 图表 18–2 计划-控制链 控制过程 控制过程 衡量实际绩效 将实际绩效与标准进行比较 采取管理行动来纠正偏差或不足 图表 18–3 控制过程 衡量：如何衡量与衡量什么 信息来源 （如何） 个人观察 统计报告 口头汇报 书面报告 控制标准 （什么） 雇员 满意度 营业额 出勤率 财政预算 花费 产出 销售额 图表 18–4 衡量工作绩效的信息一般来源 比较 确定实际工作绩效与标准之间的偏差 值得注意的偏差决定于： 可接受的偏差范围（预测或预算） 偏差的大小和方向（上限和下限） 图表 18–5 确定可接受的偏差范围 图表 18–6 Eastern States 七月份销售数据 采取管理行动 行动方案 “什么都不做” 偏离认为是微不足道时的行为。 改进实际工作 立即采取行动，纠正问题。 基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。 纠正措施 改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工 采取管理行动 行动方案（续） 修订标准 审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。 坚持标准的有效性。 重置最初定得过低或过高的目标。 图表 18–7 控制过程中的决策管理 监控组织绩效 什么是绩效? 一项活动的最终结果 什么是组织绩效？ 组织中所有工作流程和活动的最终累积结果 设计战略，工作流程和工作活动。 协调工作的雇员。 组织绩效衡量 组织生产率 生产率： 商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入 产出：销售收入 投入：资源成本（材料，人工费用和设施） 总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。 组织绩效衡量 组织的有效性 检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准 系统资源模型 该组织获取稀少和宝贵环境资源的能力。 过程模型 一个组织的投入产出转换过程的效率 多重利益方模型 组织在满足各个利益方的效能。 产业和公司排名 产业排名依据： 利润 收入回报 股东权益回报 利润增长 每个员工收入 每一美元资产收入 每一美元权益收入 企业文化审计 报酬和福利调查 用户满意度调查 图表 18–8 常用的产业和公司排名 监控组织绩效的工具 前馈控制 能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制 设计时考虑到建筑质量 要求供应商符合ISO 9002 同步控制 发生在活动进行中的控制 直接视察：走动管理 图表 18–9 控制类型 监控组织绩效的工具（续） 反馈控制 控制作用发生在行动之后 当这个问题已经发生后，采取纠正行动 反馈控制的优点： 为管理者提供关于计划效果的真实信息 增强员工的积极性 监控组织绩效的工具：财务控制 传统控制 比率分析 流动性 杠杆 活动性 盈利能力 预算分析 定量标准 偏差 其他衡量方法 经济附加值 (EVA) 市场附加值 (MVA) 图表 18–10 流行的财务比率 图表 18–10 流行的财务比率（续） 监控组织绩效的工具：财务控制（续） 其他财务控制衡量标准 经济附加值 (EVA) 一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资 使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的EVA 监控组织