管理者和绩效评价.ppt

管理者与绩效评价 2010.04 Global HR 支援部门 POSCO 评价者的难处 MBO目标如何设定？ 挑战性目标设定 我对评价最好准备了吗？ Jack Welch的建议 观察与记录的意义 POSCO的观察记录示例 观察记录的习惯是管理者的基本素养 面谈反馈的“汉堡包”模式 称赞的效果 称赞的效果 如何提高绩效 人事评价的常见误区 人事评价误区 1 : 与下属的心理距离差异 人事评价误区 2 : 对业务的意识偏差 人事评价误区 3 : 晕轮效应 人事评价误区 4 : 记忆的误区 人事评价误区 5 : 评价者宽大化/中心化倾向 讨论与发言 有效的绩效评价可以帮我们收获 … 好的绩效评价是? 《三国演义》教会我们的 评价者的角色 实际的业绩 心理的距离 观察记录的不足 特定的某一重要业绩影响 最近效果影响 晕轮效应产生的原因 “我的上司就是对某些人特别认可， 而我怎么做都没有用。一好百好，一差百差。” “对于实际成果以外的部分进行扩大的认可和好评，反之亦然。” VOC! 记忆里所剩的成果比重(遗忘规律) 实际产生的成果模式 在对以前的成果不能很好地记忆时，上司们都会倾向于依靠情感来判断 部下职员有利用这一点的情况 3月 5月 7月 9月 10月 对努力表示认可并给以高的分数 厌恶这种行为并给以低分 66.5% 33.5% “对于那些平时不太努力，但在评价前 表现出色的职员该如何评价呢？” (对325名企业人事担当者和管理者的调查结果显示) “越临近评价时，越努力工作的情况对评价者造成迷惑…” 为什么我们不愿意对下属职员的业绩和能力进行明确的区分呢？ 职员 A “宽大化和中心化评价的是评价时最常见的行为!” “我们公司干好干差 都差不多，反正好事坏事 都能轮到。” VOC! 职员 B 职员 C 职员 D 上司的观点 您所在小组认为月效率评价时 确定A/B和D/E 的有效方法和依据是什么？ 时间 : 30分 结 束 语 理解 自省 满足 和议 影响力 敬业 贡献 (Source : Lorian Roberson, et al.) 理解 : 对制度和方针，自己成果和行动的理解 自省 : 对自己行动和结果的自我审查 满足 : 对公司，对上司，对职务的满足 和议 : 形成相互间的共感带，通过合议形成友好合作 影响力 : 扩大对部下的影响力，提高忠诚度 敬业 : 对工作怀有积极的态度 贡献 : 实际上做出对组织和成果产出有贡献的行动 不正确的 人事考核 公正且正确的 人事考核 既不公正也不正确 的人事考核 政治化/关系化的 人事考核 评价意志 评价能力 低 高 高 泣斬馬謖 (诸葛孔明) 我们的组织是否强有力，不仅在于制度， 更取决于运营制度的人！ Q A 谢 谢 学习动物精神 11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。 学习动物精神 12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。 为了实现个人与组织的共同发展 Stephen Covey 10/90 Principle Of Life 绩效评价理解 明·万历中兴之考成法 “月有考，岁有稽， 使声必中实，事可责成。” “立限责事，以事责人，务责实效。” “虽万里外，朝下而夕奉行。” 绩效评价的重要性 绩效评价的重要性 GE“活力曲线”： 最优秀的前20%（Top 20） 不可或缺的中间70%（The Vital 70） 垫底的10%（Bottom 10） 1.?业务能力(专门性)优秀的上司 (46.9%) 2.?对后辈意见重视且表示理解的上司 (46.2%) 3.?专业自信感等影响力强大的上司 (44.1%) ? 5.?不滥施权威的上司 (27.2%) 6.?对部下职员业务失误承担责任并能解决的上司 (26.5%) - 2006年 11月 www.jobkorea.co.kr 调查资料 - 4.?对业绩成果能公正评价的上司 (41.7%) 职场人希望一起工作的上司 绩效评价的重要性 (Source : 美国5大企业职员调查结果, 2007) 不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系 83% 因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响 79% 实际成果方面的信息不充分 75% 持续的反馈不足 67% 组织内政治化关系的影响 54% 以分数分配为中心的评价 42% 评价结果和补偿的联系不充分 40% 上司的评价