企業合併部門衝突的省思—以中山有線電視為例.docVIP

企業合併下部門衝突之省思 洪樹生 林宏明 謝輝煌 許少宗 源起：21世紀企業競爭的趨勢 ---企業力結合 收購、合併或企業聯盟的熱潮，由20世紀持續延燒到21世紀，對企業造成莫大的影響，一加一必定大於二嗎? 『不！』很悲慘的是，甚多企業的結合往往落得失敗的下場。 研究經過： 一、有線電視的表面風光 大成有線電視成立己8年,原由6家第4台逐漸合併而成,原6家第4台的老闆現在個個成為大成有線電視的股東與經理人。 二、合併所產生不同派系之內鬥 大成有線電視之合併記事 . (二)新公司的內部衝突 營業處與工程處的衝突 本該相輔相成之營業處與工程處兩位副總卻因彼此忌於對方之表現會高過自己,常藉故推諉而不予配合,致使業務部門所提出之方案無法如期順利推行。 財務部與管理部的衝突 大港與大眾合併後，王董事長堅持由原大眾財務高經理擔任財務部主管，但同意原大眾黃經理升任「資深經理」負責管理、總務、帳單處理中的經濟部。 在高經理向總經理提出一些本應是黃經理任內的簡單專業工作建議並獲採納後，黃經理即開始對高經理貌合神離極力不配合她的部門改善工作。 工程部與工務部的衝突 部門差異 工務部(李經理) 工程部(謝經理) 經理原擔任職務 大港工務部經理 大眾工程部經理 學歷 高工 大學 部門任務 視訊裝機、維修 網路規劃設計新建與維護 部門人數 63人 25人 謝經理於合併後經常性的在主管會議中提出工程人員的教育訓練計劃、執行細節與精心編製的教材，使學歷不高的李經理感到不安，因為他已很久沒有作教育訓練工作，而這卻是新任董事長與總經理相當重視的人員提昇計劃，作為人事精簡的參考。 三、三位副總彼此間的相互漠視 在部門間爭議不斷，溝通管道未能暢通，現又加入一個由小股東所擔任之財務副總,而「營業」、「工程」兩位副總認為有線電視現階段的市場競爭與虧損是短期問題,長期仍須繼續投資寬頻網路建設，因而對於財務副總提出之警語如：『公司之財務赤字嚴重』不加重視。 而且三位副總對公司未來網際網路事業是否值得投資看法意見、立場分歧,致使大成公司業務常推展不順，而喪失諸多商機。 四、董事長與總經理的理念差異 董事長與總經理分屬大眾與大港，兩人在一些理念上存有極大的差異： 人員精簡 董事長希望總經理能執行「人員精簡」計劃，但總經理總是以未來營運獲利後可能更需要這些熟練的員工而遲遲未能執行精簡。 員工的懲處 工程處副總由於管道開挖規劃執行上的嚴重失職，董事長要求新上任的總經理立即懲處相當人員，但懲處簽呈卻被總經理因故壓下。這件事讓董事長一直很在意。 五、董事長與總經理的壓力與憂心 (一) 董事長之壓力,來自合併之初大港已負債6億元，而合併之後3個月,負債卻急劇增加到8億元(財務惡化)。 (二) why ? 成為總經理的憂心之處： 六、管理處咄咄逼人 總管理處對於所派任總經理在合併後沒有立即實施人員精簡甚表不滿,因此在最近一次主管會議上，放話要將大成有線電視的總人力由150員裁減到100員以下。 七、員工的不安與反彈 大成有線電視的多數員工已邁入中年，本身又無其他特殊謀生技能，轉業困難。一聽到裁員風聲，個個內心產生不安感與反彈情緒。 員工間並謠傳如遭裁員將破壞系統網路，使總經理更加不敢壯士斷腕般的執行「人員精簡計劃」。 八.回應與挑戰： 夜幕低垂，總經理獨自面對目前業務緊縮及巨額虧損和部門間的內鬥不休……等，感到相當無奈。 「怎麼一個明日之星的行業，竟落得今日如此這般無奈與不堪呢？」，在此剪不斷理還亂，紛亂如麻的公司狀況，充滿管理智慧的您會怎麼建議總經理呢？ 九、管理意涵 組織使命與目標的重新建立 整合新公司成員的方向感與一致向心力。避免員工相互之間因內鬥而耗損公司全體競爭力。損害公司獲利能力，給予競爭對手有可趁之機。 組織結構的重新設計 在外在環境變動不大且競爭對手採低價競爭策略之下，應該考慮讓組織加強中央集權模式，健全工作規則與獎賞制度，讓公司員工減少私鬥，專心於業績之提昇。 組織控制系統的強化 以產出控制系統之業績目標或行為控制系統的直接監督加目標管理等方式，有效引導員工發揮團隊戰鬥力，提昇組織利益並同時減少相互之間的內耗。 組織公民行為的提倡 善用工作特性模式使員工有使命感、責任感與成就感以提昇員工之工作動機、工作表現及工作滿足感，如此必能讓員工產生組織公民行為，人人願意為組織額外付出，必能珍惜公司資源，不會願意浪費在內鬥上面，則公司文化必能朝向正面發展。 有效激勵，提昇士氣 針對激勵的五個重要理論(需求理論、目標設定理論、公平理論、期望理論與增強理論)深入研究，萃取最適方案，積極推行以便有效提