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6.3 評估和選擇方案 6.7 創造 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009 ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009 第六章 決策和創造力 本章學習目標 學習完此章，你應該要能夠： 描述理性決策程序的六個步驟。 解釋為什麼人們會很難辨識出問題和機會，並提出可改善此狀況的方法。 把觀察到的組織行為和理性決策假設作比較。 描述情緒會影響決策方案選擇的三個可能途徑。 概述直覺如何影響決策。 本章學習目標 6. 描述四個會造成擴大承諾的原因。 7. 描述員工參與決策制定對組織的四個效益。 8. 辨別出四個會影響員工參與投入程度的權變因素。 9. 描述創造程序模式中進行創造的四個階段。 10. 描述有創造力傾向之員工特徵，及可支持創 造力的工作場所條件和活動。 急進娛樂如何制定決策 急進娛樂公司的創辦人，易恩?威肯森每週都和員工討論工作，以強化他自己所強調的創造性決策和員工參與投入等價值觀。 6.1 理性選擇典範下的決策模型 ?理性選擇決策制定程序 　?辨識問題和機會 　?問題是事實與預期的差距 　?選擇最佳決策程序 　?程序性決策？非程序性決策？牽涉其他？ 　?發展可行方案 　?搜尋，然後建構 6.1 理性選擇典範下的決策模型 　?選擇最佳方案 　?選擇有最大回報的方案 　?執行所選擇的方案 　?評估決策結果 6.1 理性選擇典範下的決策模型 ?理性選擇決策制定程序 6.2 確認問題和機會 ?問題確認程序 　?問題或機會都不是(也不應該是)已被預先宣告 或定義的。 ?需要先對模糊的資訊進行瞭解並加以詮釋。 　?在問題確認界定過程，邏輯分析及無意識的情 感性反應都會用到。 ?所以在問題確認時，我們需要注意邏輯和情感 反應。 休士頓，沒問題嗎？ NASA太空船哥倫比亞號，在從太空中回到德州時爆炸瓦解，7個組員全數死亡。特殊意外調查委員會的結論是，NASA的中層管理人員，持續否定哥倫比亞號陷入麻煩之中，因此不試著防止意外的發生。 6.2 確認問題和機會 ?問題確認 　?利害關係人的框限 　?認知防禦 　?心智模式 　?明確決斷型的領導 　?鎖定解決方案的問題 6.2 確認問題和機會 ?如何有效的確認問題 　?瞭解並警覺到認知及診斷所具有的本質性限制 　?瞭解各種心智模式 　?與同事討論問題情況(從不同的角度來看問題) ?方案選擇－理性選擇假設和組織行為實際觀察發現比較 6.3 評估和選擇方案 ?情緒和做出選擇 　?由於情緒標誌程序，使我們在有意識的考慮 相關可選擇項前，已形成關連偏好。 ?當我們開始評估資訊時，即已立即附加上情緒記號（擔心、謹慎、高興等）。 ?這些快速的情緒反應，加上邏輯分析，以及由分析過程觸發的情緒，共同決定你察覺之事物是問題、機會或者並不相關。 6.3 評估和選擇方案 　?心情及情緒會影響決策程序。 ?警覺性、風險性偏好等等。 　?我們會自然的去聽我們的情緒，並用以做出 我們的選擇。 6.3 評估和選擇方案 ?直覺和做出選擇 　?直覺決策，是指一個人知道什麼時候問題或 機會會發生，並且不需要理性思考，就可以 選擇出最佳行動方案的能力。 　?直覺有如情感性的經驗 ?獲得的感受是情感性的訊號 ?並非所有的情感性訊號都是直覺 　?直覺是ㄧ種快速的非意識性分析 ?利用行動的軌跡 6.3 評估和選擇方案 ?更有效率的做選擇 　?系統化的評估待選方案 　?平衡感性與理性的影響 　?情境規劃 ?系統化思考關於方案的未來結果，以及組織 應該如何對那些情境，進行預測和反應。 6.5 評估決策結果 ?擴大承諾 　?是指傾向繼續執行已明顯錯誤的決策，或分 配更多資源給一個失敗的方案。 　?一些案例：蘇格蘭新議會大樓的建造、東京 地下鐵的延長、丹佛國際機場的自動化行李 搬運系統等。 6.5 評估決策結果 ?四個擴大承諾的主要原因 　?自我辯白 　?前景理論效應 ?和可得到的數量相比，人們更不喜歡失去相 同之數量所造成的影響 　?認知障礙 　?結案成本 6.5 評估決策結果 ?更有效的評估決策結果 　?區分決策者及評估者 　?建立預設的專案停損點及須再做評估點 　?讓多幾個人參加評估程序 泰國碳業公司的員工參與 ?泰國碳業公司，依靠員工提升生產力和品質。 ?每一年，員工提出超過600個產品改進建議，員工把建議放到公司的小紅盒子中。 ?鼓勵員工在會議中提出改善日常工作的想法。 6.6 員工參與制定決策 員工參與的 可能結果 參與的情況 員工參與 更佳的問題確認 產生更多或更好的解決方案 更可能得到最佳解決方案