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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 現值 組織會在兩年後收到500元 ，利率為10%，則這個未來報酬的現值是多少？ * 終值 假設組織投資$500，期間為5年，利率為15%。這500元的終值為何？ * 淨現值 未來的資金流動值減去投資成本的現值 NPV越大，代表這個投資越好 負的NPV代表專案無法會賠錢 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 滿足顧客要求的定價 開發成本 原料成本 勞工 物流 包裝 設備 工具 行銷費用 由顧客決定滿足其需求的價值為何，也就是新產品的「目標成本」 目標成本 = 目標定價 – 邊際利潤 目標成本必須包括： * 循序產品開發 * 決定目標價格 * 目標成本和目標定價 * 競爭目標成本 – 範例 * 目標成本的分解 一旦目標成本決定之後，元件的成本就可以計算出來。 再次利用跨功能的團隊： 作業 – 所使用的流程的知識 採購 – 供應商和零件的知識 NPD團隊 – 新設計的知識 財務 – 成本會計的知識 其他還包括了來自包裝、工程、物流、供應商和顧客的成員 * 設計對總成本的重要性 雖然設計成本可能只佔全部產品成本的5%，但是設計階段卻影響70%的整體成本。 因此，「在第一時間就把它做對」是很重要的。 * 策略追蹤與報告的領域 目標：是否已經決定了能夠滿足邊際利潤和競爭力的目標成本？ 團隊：是否成立了跨功能的成本顧問團隊，其任務是辨識出相關問題和競爭者，以找出能滿足目標的成本。 活動協調：全部的小組是否都按照時間表執行，並得到所需的結論。 價值和功能：當我們改善設計和成本時，是否維持了顧客所重視的功能？ 進度：我們達到同業最佳和目標COGS計畫的進度如何？ * 策略追蹤與報告的領域 製造流程圖：是否有產品的製造流程圖？ 供應商：我們找到了關鍵的供應商嗎？ 風險：我們找到了成本、供應、時間、價格的風險，並建立了降低風險的計畫嗎？ 推出：當新產品推出時，這個產品/服務是否為同業最佳COGS？ 溝通：我們有沒有跟最高管理階層溝通最新進度，因而擁有持續的支援，沒有發生任何意外？ * 財務的角色 財務和會計是組織的記分員 讓整個組織和外部世界了解公司的績效成果 財務和會計可能會被嵌入組織的其他領域，但是仍與公司的財務部門保持直接的報告關係 維持對整個組織的客觀性和忠誠度，而不是對任何特定的事業或部門。 * 報告關係 * 利潤評估 營業利潤（Operating profit）代表企業從目前的事業（販賣商品或是服務）所能賺入的財富。 稅前利潤（Profit before tax ）代表營業利潤的總合加上（或減掉）來自其他活動的損益。 包括投資、利息及其他財務活動 * Taystee的損益表 成本類別 銷售額 銷貨成本 毛利 GA 營業利潤 非營業成本(利息) 稅前利潤 稅金 稅後淨利 (000’s) $20,000 (12,500) 7,500 (2,500) 5,000 (1,250) 3,750 (1,250) $2,500 新餅乾的成本分析表 * 餅乾成本/每盒 原料 包裝 製造成本 成本小計 GA 餅乾成本總計 $.75 .25 .25 1.25 .25 $1.50 * 資金流動 當收到應收帳款、公司借到現金、或是發行股份時，現金會流入公司。 當購置廠房和設備、採購原物料、製造商品、行銷商品、酬報投資者、償還債務時，現金會流出公司。 重要的不只是總金額的流動，還有它們的時間點。 * 現金流動週期 * 收益表和現金流動 雖然收益表上顯示稅前利潤是$160000，但是現金流動表卻指出財務運作時沒有足夠的現金。 除了利潤以外，現金流動的管理對想要長期生存的公司來說是很重要的。 * 經濟附加價值 (EVA) EVA考慮的是公司有多少稅後利潤，減去公司製造產品所佔用的資金成本（cost of capital）。 提供了一個長期的觀點，可以觀察一個專案是在產生或破壞價值。 超越了傳統對新的投資所做的淨現值分析，EVA將現金流動的時間點以及應收帳款、存貨以及相關資產所佔用的資金也列入考慮。 EVA =營業利潤 – 稅金 – (使用的總資金 x 公司的資金成本) EVA =$149,500 – (11% x =$1,600,000) = – $26,500 章尾案例:新產品開發與持續顧客管理的再造 Bill Johnson搖了搖頭，嘆了一口