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目录 8D的定义 8D流程介绍 8D格式的填写和要求 8D常见的问题及处理方法 如何评审8D的纠正预防措施有效 1.8D的定义 1.概述 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving)。 8D其实是PDCA的一种细化，将PDCA循环以一种标准的模式固定下来，而用来专门处理各种需要解决的问题。在解决品质问题或品质异常时，我们经常采用8D方法。 2. 8D流程介绍 D1 建立解决问题的小组 D2 描述问题 D3 执行暂时对策 D4 找出问题的真正原因 D5 选择永久对策 D6 执行及验证永久对策 D7 防止再发 D8 团队激励 2.8D流程介绍 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D1.建立解决问题的小组 D2.描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证据。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 2.8D流程介绍 若原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、暂停产线生产、库存清查等。暂时对策决定后，即立即交由团队成员带回执行。 D3.执行暂时对策 2.8D流程介绍 D4.找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动脑筋。您第一件事要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异？尺寸？重量？电压值？CPK?耐电压？等等不良的发生，总是有原因， 2.8D流程介绍 D4.找出问题真正原因 资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手做些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质恢复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 2.8D流程介绍 找到造成问题的主要原因后，即开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新磨具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其他副作用。 D5.选择永久对策 D6.执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率由4000DPPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户已能完全接受，不会再产生问题， 2.8D流程介绍 对类似的其他生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的“他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 D7.防止再发 D8.团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是研发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制度化的原因。 8D的运用，其实不只在工作上，生活中碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑思维来思考。 3.8D格式的填写和要求 3.8D格式的填写和要求 3.8D格式的填写和要求 4.8D常见的问题及处理方法 原因分析缺乏针对性 - 问题点追问5个WHY 纠正措施可执行性差- 问题发生前后的管理及控制方法有什么改变,方法在何处可查? 不合格影响的范围不清晰- 针对问题发生的原因和时间段确定影响范围 产品的处理不完整 - 问题板WIP、库存、客户处的产品- 受影响范围WIP、库存、客户处的产品 纠正预防措施未及时验证或效果评价不清晰 - 对纠正措施计划进行管理（分阶段跟进/在计划完成之前跟进） - 对效果进行量化评价