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馬斯洛(Maslow)需要層次論 尊重需要(esteem needs):內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,認可和關注. 自我實現需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內驅力包括成長,發揮自己的潛能和自我實現. 成就的需要(need for achievement) 麥克萊蘭德的需要理論 權力需求(need for power) 影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔心責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力. 合群的需要(need for affiliation) 被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系統化. 激勵的原則 參與的原則 當部屬參與的時候,他們達成任務的使命感會增強,甚至把工作當成是自己的工作. 溝通原則 當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對於成果就有關新感,你獲得的支援就會增加. 肯定原則 對於部屬的成就予以肯定,可以加強他對工作的投入,利用讚美來激勵他對事情的投入. 授權原則 權與責是相對的,你授權,他賣力. 激励的黄金规则 当面赞扬，私下批评 第十四章 职员发展基本准则 在工作场所，职员的性格和环境需求都各不相同，要有效地管理职员，经理或监督人员就得采纳具有伸缩性管理方式。他可以应用以下三大要素评估当时的情况： 能力因素（Competence Factor) 责任感因素(Commitment Factor) 工作状况因素(Context Factor) 以英文字母代表的话，可以简称3C因素。 另外加沟通（Communication)简称4C。 基本职员发展准则 第一种情况 第二种情况 第三种情况 第四种情况 第五种情况 能力 弱 强 强 不适用 责任感 强 强 强 弱 私人问题 工作状况 不适用 紧要 不算紧要 不适用 工作反应 指导和教导 说出具体要求和强调重要性 进行双向讨论 给予反馈和具体指示 劝告和辅导 情绪反应 鼓励和给予精神支持 保持友善但坚守立场 作出支持举止 表现得严肃和不理会挑衅性的举止 给予精神支持 注解 能力：它全面评估一个人在运用工艺知识、工作程序、以及预见任务的潜在问题的能力。 责任感：它全面评估职员对工作的兴趣、在执行任务时，是否会全力以赴和愿意采取合作的态度。 工作状况：它全面评估外界情况对任务的目标，职员的健康，安全和环境的影响。它是在评估以下几个项目后综合而成的。 I）情况的紧要性；II）失误的后果；III）行动的自由。 不适用：是指这个因素不论是好是坏都不算紧要。 第五种情况：如果第一或第四种情况没有改善的话，也可能演变成第五种情况。 工作反应：指管理人员的行动、作风和行为，它们都和任务的完成有直接的联系。主要的焦点放在工作上，以及在给予工作指示时，沟通过程的处理。 情绪反应：指管理人员对个别下属所表现出的言语、非言语和以行动为主的举止，而不是工作所采取的行动。 发展能手模型（陈达仁） 狡猾政客 发展能手 霸道流氓 慈心严父 职员发展技巧 高 低 。与他人沟通 。建立良好的人际关系 。有效的办事作风 。影响职员 不明显 明显 职员至上的态度 。正值 。公平和公正 。尊重他人 。设身处地为他人着想 第十五章 执行力 执行力的类型 1、个人执行力 2、组织执行力 1、领导、干部 2、机制、标准 影响企业命运的两大要素 （个人执行力） （组织执行力） 先看看监管过程要点 集中 指令清晰，强调工作重点、步骤及可能产生之后果。 （箭靶） 聆听： 采用开放式的聆听管理方式，了解你的下属的需要及员工提出好的良策。 注意：仔细倾听，（表现得有兴趣）不要中断对方话题，最后作出评估。 （耳朵） 公平、公正 做事公私分明，毫不偏袒或姑息某一员工，这样方能博得人心听向，不致于造成不满情绪。 （天平） 行动 贯彻执行你的计划、规章，足踏实地做好每一样工作，一步一个脚印，不要只在纸上谈兵或喊空头口号。 （脚） 行动乃跟进执行 基 层 中 层 高 层 执行来自于--- 战略、策略、计划、方案 战略 策略 计划 方 案 实施执行 １、战略意图不明 （上情下不达）----- 　　理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙） 2、奖励方法不当 （提成害死人）----- 　 系统、部门断层（利益当头、管他死活） 3、组织结构错位 （权责利模糊）----- 　 权利、责任断层（命令交叉、人人有责） 4、流程系统紊乱 （推拖拉当道）--