8流程与任务控制研讨.ppt

多级复核审批－对不同层级员工就不同事项进行授权、指导，鼓励员工在权限范围内提高处理事务的能力 权限岗位限制－出纳人员不得申请和拥有会计人员的口令和权限；员工不得申请和拥有主任级的口令和权限 交叉岗位抽检－同部门或不同部门之间根据被抽检部门的相关制度，对被抽检部门进行抽查，防止舞弊 发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话，鼓励举报 流程问询－审计监察部门进行现场检查和情况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营 需要改进的方面 完善工作流程－从工作流程设计上加强内控 交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到检查作用 权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限，检查中难以发现 信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便利 流程问询－总部审计监察不从事具体实务操作，提出浅显的改进，不能抓住根本问题 采购环节重视招投标管理，缺乏供应商管理。某公司审计发现，生产部门的供应商成本偏高，建议更换供应商。更换之后，新供应商成本降低了，但服务水平下降、质量有问题（材质降低、经常出现工伤），从长期分析，成本反而提高了。 LC公司成本管理控制案例讨论 LC公司是一家生产塑料机械的企业，2009年初开始实施预算控制与成本控制，第二年效果较好，但第三、四年情况变差。LC公司财务总监M先生在国外参加培训的时候知道预算控制和成本管理很重要，当时感觉很好，以为有了这样的理念和ERP工具，公司较麻烦而发愁的成本升高现象就会迎刃而解。从美国回来后，M先生立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了全面预算管理和ABC（作业成本法）等先进理念，力主在企业内全面予以实施。在强力推动下，M先生先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲全面预算管理和ABC的好处。组织全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点干了几个月，初步达成共识，制定了较为完整的成本考核指标，还制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训 LC公司成本管理控制案例讨论 令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间费用仍然不断上升，利润不断下降 请回答问题 1．分析LC公司实施成本费用控制失败的主要因素有哪些？ 2．为什么LC公司持续成本改进不能持续？为什么成本降低一次容易，持续降低难？ LC公司实施成本费用控制失败的主要因素：预算管理要由公司一把手带着执行，各部门在总经理的带领下实施，不应由财务总监牵头；指标设定不合理，各指标的设定应联合财务、人力资源和被 考核部门共同制定，并由被考核部门主管提出意见，公司一把手最终确认。LC公司不了解被考核部门的实际情况、欠考虑；相关指标制定后，在1－2个部门试运行，总结经验、修改，避免全面执行后出现麻烦 公司持续成本改进不能持续：LC持续成本改进的主体不应由财务部担任，人力资源部门作为考核部门也应加入，一手把要进行协调；成本降低有临界值，应由业务部门提出可行性改进方案－另辟途径，由财务和人力资源部设定相关指标 美菱公司的成本控制 美菱公司为落实成本管理目标，公司级管理人员每周召开调度会进行讲评；每半个月召开一次生产经营分析会，由公司领导和职能部门负责人总结、分析成本管理执行的效果和存在的问题；每月由总会计师主持召开一次平衡会，调节平衡成本指标，纠正成本管理中的偏差 丰田公司的成本控制 丰田公司将控制成本落实到细小的生产管理环节上，手套破了要一只一只换，办公纸张用了正面还要用背面，卫生间水箱里放块砖头来节水，每年的科技投入费用却多得惊人，“花钱花在刀刃上”。控制成本费用永无止境，必须注意：将成本控制责任落实到企业每一个员工；控制各个环节、各个方面的成本、各个层面的成本 【讨论思考题】 如何进行成本费用控制？ 任务控制是针对特定的任务，设计相应的规则，以保证达成既定目标，包括研究与开发、工程项目、业务外包、合同管理、成本与质量控制等 8.5 任务控制 中国“企业内部控制应用指引第10号-研究与开发”指出，企业开展研发活动至少应当关注下列风险：一是研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；二是研发人员配备不