《建设项目策划与管理》讲义研讨.ppt

4．2．1熟读图纸，做好综合管线工作，对可能存在冲突的管线，或标高难以保证的区域提前做好变更，避免高峰期由于此类问题引起工程停顿。 4．2．2提前做好设备的订货及采购批价工作，充分考虑设备材料生产周期，避免影响工期。 4．2．3对工作区域合理划分，让各人工轻包单位分块施工，高峰时形成一定的竞争上岗机制，保证工程顺利施工。 4．3本工程机电系统繁多，弱电控制复杂，根据以往经验，施工过程中可能存在较多变更，我司将和常驻现场的设计人员加强沟通，务必使变更在施工及设备采购前确认，尽量减少施工过程中的返工，避免影响工期。 4．4根据以往施工经验，工程的正式水电等的使用由于牵涉到相关管理部门，往往不能按计划完成，进而影响调试竣工等相关工作。 本工程预计2009年5月进行单机调试，9月联动调试，11月 竣工，时间安排上较为紧张。这样工程的正式供水（含上水及江水源等）、供电（含强弱电）必需在2009年5月前施工到位，望业主尽早联系落实相关工作，我司将积极配合相关施工。 案例：如何避免海外项目策划的水土不服来源：《施工企业管理》 作者：夏论仁 国际工程项目与国内工程项目相比，无论是在投标阶段还是在中标前期策划、合同执行阶段，所面临的各种环境条件和承包商对这些环境的认识深度都有巨大差异。对承包商或投标人来说，由于语言、政治制度、自然环境、管理水平、文化、宗教、法律体系、历史沿革、经济发展水平、社会综合环境等的陌生，决定了对国际工程项目的综合环境认识必将贯穿项目建设周期始终。因此，承包商在履行国际项目合同期间，要不断研究项目所面临的各种环境变化，及时调整项目经营管理的一些策略和办法。 案例：如何避免海外项目策划的水土不服来源：《施工企业管理》 作者：夏论仁 对于一些中小型项目，项目跟踪期和投标考察期往往比较短，有的项目甚至没有项目跟踪期，而且投标考察期就是几天时间。承包商一旦中标，所面临的现实是全面陌生的项目综合环境。仅仅依靠投标考察期间获得的信息、资料是不能够开展项目前期策划工作的，投标考察阶段对项目环境调查的深度和全面性远不能满足中标后的项目策划和实际管理运作的需要。因此，承包商接到中标通知书后，应及时组织项目管理团队的重要人员进场进行前期准备工作，准备工作主要包括两方面：设备物资的进场工作和前期策划工作。对于策划工作，项目管理团队应成立一个由技术、经济、物流等方面的专业人员组成的策划小组，对项目的综合环境分技术、经济、商务、物流等板块进行深入的调查、考察、咨询、分析、对比、论证并最终形成策划书初稿，供项目管理决策层确定管理模式和重大的经营策略。 案例：如何避免海外项目策划的水土不服来源：《施工企业管理》 作者：夏论仁 在策划阶段，专业人员应尽量摒弃先入为主的思维定势，特别是要尽量摆脱投标方案的影响，对项目的综合环境进行全面、深入的调查研究，因地制宜，充分利用当地优势资源条件进行策划创新，制订最优的项目运作方案，为项目创造最大的经济效益。 职能型组织结构 总经理 营销部 生产部 研究与开发部 财务部 人事部 项目组A 项目组B 项目组C 职能型组织结构的优缺点 ⑴项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。 ⑴项目管理没有正式的权威性。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 ⑸项目的发展空间容易受到限制。 直线职能型组织结构 （一）直线职能型的组织形式 根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。 职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。 直线职能型组织结构案例1 总经理 营销部 生产部 财务部 人事部 研究与开发部 大项目经理 A项目经理 B项目经理 C项目经理 研究与开发 生 产 财 务 人 事 营 销 研究与开发 生 产 财 务 人 事 营 销 直线职能型组织结构的优点 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚 2. 项目组所有成员直接对项目经理