试析“权力人”文化建设——企业文化的灵魂.docVIP

试析“权力人”文化建设——企业文化的灵魂 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;把员工作为企业的“权力人”，重视“权利人”文化建设，是企业文化建设的灵魂。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;要使员工关心企业，能够与企业同心同德，尽职尽责，最根本的在于员工是否分享企业成长所带来的好处。只有在“权力人”文化中，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能真正体会到人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才能真正被员工所热爱。然而如何才能做到这一点呢?笔者认为可以从以下方面考虑企业员工“权力人”文化的建设。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;公平是员工“权力人”文化建设的基石 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;公平是每个员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工心无杂念地专心工作。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国麦当劳的每个员工都处在同一条起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快，能力强的人晋升速度就会快。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性，提高了员工的竞争意识和主人公意识。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;关注员工是“权力人”文化建设的核心 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;（1)下放决策权。员工“权力人‘’表现为公司是员工们的，因此，在该层度上决策权的下放意义重大:首先，员工都有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导，尤其对于现代知识经济中员工大多数为知识分子;其次，他们往往比管理者更加专业和更加拥有对实践情况的发言权，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确而符合实际情况的决策;再次，下放决策权满足了员工们的被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作报有更大的热情，真正突出他们是企业的主人，他们是企业的“权力人”。因此，管理者不应独揽大权，阻碍员工的专长发挥，否则，不仅会扼杀员工的创意、才能和积极性，更有可能扼杀员工的忠诚度。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;(2)推行弹性工作制。由于员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独立工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，而且现代员工大多数从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。例如，允许员工换班等工作制度给员工感觉自己拥有一定的自主性，感觉这些制度是在给予“权力人”在使用他的权利，这更加加深了员工对企业的亲切感。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;(3)工作富有挑战性。现代员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求更完美的结果，以体现他们在企业中的重要地位，努力使管理者相信他也是企业的重要组成部分，他是企业真正的“权力人”。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;因此，使工作富有挑战性，可以采用工作轮换和工作丰富化来实现。当员工觉得现有工作已经不再具有挑战性时，管理者可以把他的工作岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样，由工作轮班所带来的丰富的工作内容，就可以减少员工的枯燥感，使积极性得到增强。nbsp;nbsp; 　　工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是