家乐福的本土化策略研讨.pptxVIP

家乐福的本土化策略;家乐福（Carrefour）成立于1959年，现时拥有11,000多家门市，业务范围遍及世界30多个国家和地区。 有着欧洲最大零售商，世界第二大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的国际化零售企业，中国最大外资零售商称号。 家乐福在1995年正式进入中国， 击败沃尔玛现已位居中国的外资连锁店运营商之首。截至2013年底，家乐福在中国大陆地区的门店达到236家。 ;;1995年 家乐福在中国大陆开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 2004年?冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家 2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家 2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司 2015年5月5日，家乐福中国公司和微信支付在深圳共同宣布，将基于O2O战略达成深度合作，将在北京、上海、沈阳、成都、杭州、武汉、重庆等城市逐步上线微信支付，覆盖家乐福全国237家门店。 ;所谓本土化，是指跨国公司通过了解与分析各地区市场上的消费者偏好、习惯、理念等因素，对不同地区的市场生产不同的产品或提供不同的服务。 实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。;品牌本土化 品牌是产品战略的直观体现，是企业形象的重要标志，在市场竞争中，尤其是在零售业，品牌形象起着非常重要的作用。家乐福的中文译名就是家乐福融和本土文化的一个象征。 在进入中国市场时，家乐福公司并没有直接照搬其法文名称，而是根据中国文化的特点，取了充满温馨色彩的中国名称“家乐福”，以及“开心购???家乐福”等经营理念，主题清晰而又吉利，从而拉近了与消费者在情感上的距离，获得了中国消费者的心理认可。 ;;人力资源本土化： 目前，在中国家乐福的3万多名员工之中，只有80名外籍管理人员，其余的都是中国本地人才。在家乐福看来，本土员工更容易将公司的经营理念融入到经营活动中去，因为本地员工对当地的文化、习俗、市场、消费者的习惯都更为了解。 因此近年来家乐福逐渐将外籍管理人员撤至幕后，让在华经理人担当重任，处理公司的重要业务，使他们成为家乐福中国公司的中坚力量，更快融入当地生活。;产品本土化 产品本土化是跨国公司在产品的外观、口味、质量、品牌等各个方面满足当地消费者需求的一种经营战略。在一定意义上讲，产品的本土化即意味着采购的本土化。 作为世界第二大零售商的家乐福公司，十分注重采购的本土化，它在中国本土的采购比例已高达90%。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物由当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供，这样能够节约运输成本，还能因此得到当地政府的支持，为进一步的扩张奠定了基础。 ;;市场本土化 市场本土化，是以东道国的文化传统、消费者心理和情感需求为基础，以保持原有品牌特色为前提，把洋品牌做“土”，打亲情牌，以缩小与消费者的文化隔阂。家乐福对于消费者的心理及他们对产品的需求有着十分到位的把握，因此其经营方式针对性很强。 它认为每一家店的顾客群体都是独特的，应该根据不同的消费群体，去满足他们不同的需求。在商品的排列、搭配、样式等各个方面，家乐福都有着十分周全的考量，以满足各个消费层面顾客的不同需求，使得消费者能够各取所需。 ;经营管理本土化 经营管理的本土化是指依据当地的市场环境，因地制宜的调整管理模式，使之有效地协调公司的运营体系。 家乐福根据中国的实际情况来调整其管理架构，把先前的“中国区总部—7个区域—门店“的三级架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构，并推行单店管理的模式，将权力下放到门店，使之能够迅速应对市场的动向，以满足当地市场的需要。 这种调整是家乐福本土化战略的进一步深化，它将国别本土化战略延伸到了区域本土化这一层面，因而这种管理模式已成为其在中国市场最具代表性的本土化策略之一。 ;关系本土化 关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。不同地区、不同国家由于风俗习惯、文化、政治经济环境不同，使得企业在进行经营时不得不考虑各地的实际情况，力求