集团公司主体生产厂班组建设工作报告.docVIP

集团公司主体生产厂班组建设工作报告 集团公司主体生产厂班组建设工作报告 自11月份公司颁发《集团公司加强标杆班组建设工作实施意见》以来，各主体生产厂（部、辅业分公司、独立建制分厂）按照要求，认真开展工作，积极指导辖属班组加强自我管理。基层班组根据班组建设主管部门的统一安排，从11月份起正式启用新版班建管理台账，并按照标杆班组建设的九个方面要求，逐步推进班建工作。 人力资源保障部按照《实施意见》的要求，根据各单位报送的自查情况，将各主体生产厂（部、辅业分公司、独立建制分厂）考评得分前两名的班组（共计66个）确定为11月份月度诚信班组和月度标杆班组的候选班组，利用两周的时间，通过实地检查、台账审核等形式，结合公司生产经营情况，对上述66个班组的班建工作开展情况进行综合检查，并组织公司相关职能管理部门对其进行专业审核评??。 现将12月份标杆班组建设工作情况报告如下： 一、班组建设工作总体情况 1、通过公司前期对标杆班组建设的宣传和培训，基层班组对班组建设的重要性和积极性普遍有了全面的认识，加强了对班组管理理论知识的学习，班组管理工作得到规范和细化。尤其是广泛的参与度，激发了广大职工的积极性，让更多的职工围绕本职工作，从不同角度去认识和理解标杆班组建设，从不同的层面去丰富和改进标杆班组建设，使班建工作有了更广泛的群众基层。 2、大部分班组能够根据本班实际情况设立班委会，班组成员分工明确，班组重要事项由全体人员讨论，并内部公示；能够定期召开班组会议，班组成员团队意识和参与民主管理的意愿有了明显提高。 3、班组安全管理工作普遍得到加强，制定了班组安全工作年度目标，班组成员与班长都签订内部安全责任书，能按要求组织安全学习与培训；对班组的环境因素、隐患整改和应急预案等都有一定的了解和记录。 4、班组成员物料管理和节能意识得到强化，对本班组的生产成本、物料消耗和辅助材料消耗有一定了解，有些还能做一些简单的分析，增强了节约意识，能够保管、使用好生产工具。 5、推动了班组长管理职能的转变：从过去重形式、轻内容的粗放型，向以人为本关爱员工的人本管理型转变；从过去不注重提高自己综合素质的能干苦干型，向懂技术、会经营、重管理的复合型转变；从过去凭经验干活、靠手艺吃饭的经验为主型，向注重学习、研究技术、还会做员工思想工作的能力主导型转变。 二、存在问题 1、公司标杆班组建设工作启动已经3个月了，面对新的情况和新的要求，很多班组在管理模式、管理内容、管理方法和管理理念上仍然没有发生根本变化，沿用传统做法的习惯未见较大改观，不能积极主动的适应需要，以致班组管理手段单一，班组管理粗放，管理手段仍然滞后。 2、公司要求班组进行工时定额管理和薪酬分配管理，对于大部分班组而言，目前还没有可借鉴的标准或模式，因此造成许多班组存在等待观望的现象。特别是劳动定额，绝大多数班组没有结合自身实际情况，对每项工作制定合适的劳动（工时）定额。大部分班组制定的薪酬分配方案不够细致，或者不能按照所制定的薪酬分配方案进行绩效工资分配，仍然执行以前的分配方式；有些班组的薪酬分配与劳动定额脱节，没有充分体现多劳多得，也没有拉开差距；很多班组没有张榜公示或工作成果透明度不够。 3、班组标准化建设工作还需加强，各项班组规章制度还需建立和完善。公司虽然出台了《实施意见》和《考评细则》，对班组建设工作进行了规范、统一，但本单位对班组建设的责任度提高不够，单位负责人在班组建设上的主体责任体现不足，部分工作要求只是体现在宏观层面上，缺乏有效的、切合班组工作实际的管理制度进行约束。绝大多数班组没有建立或健全班组内部的管理制度，没有建立职责明确的岗位责任制，工作中没有规范的工作流程。有的班组即便有一些管理制度，也仅仅停留在表面的记录和形式，没有认真执行。 4、基础资料管理较松散。部分班组对基础资料的管理不重视，班组业务范围内的资料严重不齐，如图纸资料未按要求分类归档，生产技术资料零、散、乱等，不但不利于查找，而且还影响工作效率。部分班组月度工作计划和总结不具体、不详细，甚至有些班组的工作计划和总结流于形式。 5、各班组普遍存在组员对本岗位产品的原材料、能源消耗定额没有熟练掌握，没有准确统计和核算，不能对本班物料消耗准确分析，还存在很多物料消耗没有计量，无法统计的现象。 6、绝大多数班组没有结合公司、单位的培训计划，制定班组自身年度、月度安全、业务技能、文化等培训计划。 7、部分班组长惯性思维强，虽然实际工作经验丰富，业务能力较强，但在管理上仍然习惯于按传统或习惯办事，难以接受并使用先进的手段进行班组管理。有些班组没有选定后备班长，现或对后备班长还没有形成培养和考核机制。 8、有些班组的工作环境有待改善，材料、工器具定置定位管理有待加强。 9、许多班组的台账填写不规范、不具体，或记录不