集团化管理精讲.ppt

集团化管理和规模化效益——致力于规模化和可持续发展;美国3M（中国）、日本健伍（中国）、东汽集团、上海石化、长征火箭、广厦集团、豫鑫物流股份、国药控股、财鑫集团等多家大中型企业管理顾问。;本次论坛的风格与特色;序：建立强大的组织和事业靠什么？;;一、集团前提：明确目的;2、集团管理的目的 （1）规模效益的目的 集团化管理的首要目标是规模化效益。当企业发展到一定规模，利用传统的管理层级难以控制时，往往会建立总部办事机构，形成集团化管理中心来解决规模化管控问题。 然而，集团总部的管理未必能带来规模化效益，其原因有二。;其一，成立集团仅仅是为了顺应形势与管理方便而已，没有从规模效益的角度对集团组织进行科学设计； 其二，在集团管理上因为不适当的理念和方法，引起了集团总部与下属分、子公司的互动博弈，甚至形成严重的冲突内耗，反而削弱了集团化管理的优势。;案例：三次成立的某民企集团总部;案例：某改造前的民企集团总部;集团总部职能中心的成立，一方面必须基于规模化效益而进行科学有效的组织设计；另一方面必须在集团管理上应用科学的理念和方法，来追求集团管理的规模化效益。;（2）和谐平衡的目的 集团化管理的第二个目标是平衡与和谐。企业的自然增长，就像自然界自然生长的花木一样也会杂草丛生。企业自然的快速成长，必然要求管理支持与控制职能的配套完善，从而像花园园丁除草和修整花木一样来支持和控制经营业务的增长速度，以避免可能因为业务的过度增长而出现的巨大危机和经营风险。;集团总部职能中心的成立，必须以集团化的管理职能对下属子公司进行有效支持服务和管控为目标，形成组织机体高度的制约、平衡与和谐，从而有效支撑企业健康的、可持续的发展。 ;（3）彻底执行的目的 集团化管理的第三个目标是简化组织执行。企业规模化的增长，必然会引起经营与管理的复杂化。这种复杂化趋势是企业自然增长的结果，就像自然界花木生长相伴的杂草一样，必然通过某种方式得以控制，才能保证企业的健康发展。;这种方法就是现代组织“三权分立”（决策、执行、评估）结构化合理分工的发展必然。也就是规模化企业通过决策、业务和管理的流程分工，在激发集团下属事业单位（SBU）活力的同时，加强集团化管控和战略协同，从而简化组织系统，以保证其持久的高效运营和彻底执行的组织绩效。 ;现代组织以流程为中心的管理体系;集团总部职能中心的成立，也是出于通过完善且简化的组织系统，实现高效运营和彻底执行的本质目的。;（4）轻松管理的目的 集团化管理的第四个目标是轻松管理。集团化管理是现代企业发展到一定程度的必然产物，代表着人类社会发展的高级阶段和高水平的生活方式，其背后必然是轻松愉快的人类生活追求。这种生活方式就像电视机遥控管理一样，使用高效与方便，甚至令人神往。艰辛创业是我们事业的起点，轻松享受才是我们事业的最终追求。;集团总部职能中心的成立，也是顺应这个无法逆转的潮流而生。集团创业者们辛勤付出，不但需要通过集团管理建立获得利益并分享利益的商业平台，而应该是一个现代化的、轻松优雅的、和谐高效的而且是持续辉煌的伟大事业。 ;;二、集团职能：科学配置;2、分权制衡的集团设置 （1）决策权的机构设置 决策委员会：受董事会委托，以集团董事长或董事会主席为代表的集体决策机构，对战略性的资源投入形成参与决策的体制； 决策支持：决策委员会通过战略发展中心建立的信息数据库、战略规划、战略性投融资和战略性项目推动战略决策的实施。;（2）执行权的机构设置 执行委员会：以集团总裁为首的、各子公司总经理参与的执行机构，主要根据集团决策委员会制定的发展战略和重大决策，通过业务过程的责任分解予以有效执行。 执行支持与评价：子公司通过支持评价（以三大职能中心HFO为主——人力资源中心、财务中心、运营中心）的信息反馈、处理与成果评价，并制定执行标准，从而形成执行支持与评价体制。如月度滚动计划的执行周期。;（3）评价权的机构设置 支持与评价：以集团行政副总裁为首的、集团各职能中心（以HFO为主）参与的、决策和执行的支持与评价机构，主要通过决策、执行过程的信息反馈和集中处理，一是给提供决策和执行的规范支持，二是评价决策和执行效果。 对支持评价机构的评价：决策和支持也要对支持评价机构实施评价。如月度绩效测评的评价周期。;2、现代集团管理的五大管理职能中心 三大基础管理职能：管理基础职能 （1）人力资源管理中心 （2）计划财务管理中心 （3）运营管理中心 两大高级管理职能：管理高级职能 （4）战略发展中心 （5）信息技术中心;案例：某大型集团公司的组织结构;;三、集团构建：管理流程;?;（3）支持与协调流程（跟踪与支持的结合） 流程对接（识别业务流程障碍-流程跟踪）?数据报表对接（建立流程管理标准-日、周、月、季、年数据报表提交）?会议对接（反馈存在问题-会议对接流程）