80.90后六高六低.docVIP

80、90后员工的六高 离职率较高 80、90后更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。 80、90后认为工作“没有更好，只有合适” 因不善处理人际关系，离职原因更多是因为不良的人际关系 自我追求更高 80、90后具有“初生牛犊不怕虎”的傻胆 乐于接受 有更多改变环境的勇气 追求自我实现 较为强烈的 意识 学习需求较高 80、90后不再满足于将工作作为一种赚钱方式 信条是不为了 而工作 目标定位过高 不了解社会和企业的实际 认为自己是天之骄子 对工作抱有幻想，有的急功近利 对一些基层、基础和基本工作则眼高手低，甚至放弃 经济利益至上 80、90后从小受商品经济社会环境影响，更加务实 容易看重 而忽略其他 常要求有立竿见影的效果 更深工作反思 80、90后不是为你工作的，他是为 工作的 因此加速、加深的反思工作实质 80、90后员工的六低 职业定位模糊 经常选择专业与自身爱好不符 盲目求职，没有充分考虑自身的 老是对目前工作不满，又不知所措 面临多个选择，对职业发展困惑 敬业度较低 职场信息传播快速，使得80、90后常有「吃碗内，看碗外」的心理， 低。 缺乏耐心认识 ，也是主要原因。 忠诚度较低 80、90后认为企业与员工之间只是一种纯粹的 关系。 「骑驴找马」的心态浓厚。 与上司关系不容易建立，也是忠诚度降低的因素。 责任心较弱 80、90后缺乏合作能力，工作责任心弱 个性张扬，喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行 缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重 抗压性较差 遇到困难时选择“跳槽”或者“消极抵抗”，而非“积极建议” 因80、90后考虑更多的是外界环境来适应自己，而不是自己去适应环境 缺乏团队精神 80、90后常常认为责任在于集体而非落到个人头上 遇到问题常不愿主动承担责任 工作观的改变历程 突破80、90后管理盲点的新思维 从部属到伙伴 让他做合作伙伴甚至“老大” 想要发挥出后员工的主动性、积极性和创造性，就不要高高在上的发号施令， 尊重和互动最合他们的胃口。 从自己的地盘到???的地盘 要想跟80、90后员工进行有效的沟通，首先要“ ”使用qq、msn、飞信等他们常用的沟通方式。其次沟通要经常化，一次两次收效甚微。最后沟通要 ，管理者絮絮叨叨唱“独角戏”，沟通甚至可能起到反作用。 从表面形式到心理层次 用“ ”和“无声的行动”代替不必要的说教。80、90后员工是耐性很差、对说教尤其反感，同时又是很务实反对形式主义的一代，他们喜欢直来直往的方式。 从固态到液态到气态 80、90后员工的员工对权威的不信任，过去主管用固态的「 力」来带领部属，应转向液态的「 力」，才能激发气态的「爆发力」。 管好80、90后员工的七个关键作法 科学管理 在某项针对后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。 公司若拥有专有的资源、技术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激励，使员工身处特定、健全、科学的流程中，将一定程度降低其外部流动性，同时为后员工提供更有效率的职业发展通道。 阳光管理 80、90后员工讲究公开、公平、公正。因此，魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，后员工进入跨国公司往往文化更加契合。事实上，80后员工正进入了一个注重 的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。 柔性管理 对80、90后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80、90后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而 ，否则会引起他们的反感。 弹性管理 “弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。后员工是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。 个性化管理 80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，使得他们的自我意识非常强烈。这需要管理者针对后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。 主管应致力于创造一种 的工作环境 留白式管理 80后与80前员工一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。 参与式管理 80、90后员工不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因