组织与人力资源管理研讨.docVIP

高宏MBA课程大纲—组织与人力资源管理 PAGE  PAGE 13 组织与人力资源管理 【2.0版本】 第 一 版： 1.0版本，2005年，西安交通大学MBA 第 二 版： 2.0版本，2010年，西安交通大学MBA 讲授时间： 36小时，也可以根据需要调整压缩成12小时 时间分配： 讲述（30%）+案例分析（40%）+现场演练（30%） 课程对象： 中小企业负责人、中高层管理者、人力资源从业者 第一篇 组织、变革与危机管理 从“李约瑟的世界难题”谈起 尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？ 产业变迁与人力资源 明朝《考成法》的启示 美国的企业文化起源 中国的文化大革命 基于组织变革的战略人力资源的应用 组织的来源、分类及目标 群体发展的阶段 如何成为绩优团队 “墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现 国外成功企业的例子——阿尔迪PK沃尔玛 危机管理 企业定位检测图 “三高”警示 大企业会有大风险 高增长、高利润带来的风险 新技术、新规则、新标准产生新风险 媒体习性 媒体危机信号 危机行动纲领—三度原则 新闻发布—流程与控制 案例：三鹿奶粉事件回放 案例：强生救身—赢家标杆 公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果 人、事与冲突管理 欲变世界，先变其身 传统人力资源管理体系 以员工发展和价值创造为主线的人力资源管理体系 按本色做人，按角色办事，按特色定位 案例讨论：一个道德选择的例证 丰田：自働化而非自动化的3种类型 工作分析的相关概念 什么是工作分析 工作分析的含义 现代意义上的职位分析起点——泰罗时间研究 工作分析的指导思想和原则 工作分析的作用 工作分析的原则 各种岗位分析方法的优缺点 观察法 面谈法 问卷调查法 实践法 典型事例法 岗位说明书设计的四个基本原则 目标明确原则 可操作性原则 指导和帮助性原则 标准化原则 岗位说明书的编写技巧 为什么要制定职位说明书 职责条目表达及方法技巧 动词的使用 常见动词 权限角度 参与程度角度 计划执行的角度 检查??角度 改进的角度 其它角度的动词 编写注意事项 管理人员与非管理人员 避免使用“负责+动词” 动词的搭配使用 用语要简洁 冲突管理 对冲突的认知 引发部门和员工之间冲突的部分原因 有效冲突 人—组织匹配：能干的 vs.能一起干的 问题员工分类 8种不同类型问题员工的分析 对待问题员工的5个“别” 团队冲突与授权 授权中必须解决的两大基本问题 授权如何才能真正的实现 单向沟通与双向沟通 PDCA循环 工作分析与其他系统的关系 通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题 通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题 通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题 第三篇 甄选、培训与职业生涯 直击招聘现场 招聘的核心程序－－－看似简单实际复杂的过程 招聘的6个R要求 中国古代的人员甄选技术 诸葛亮的面试策略－－识人七法 八观六验 六戚四隐 人员配置五项原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 招聘渠道的选择 招聘过程中应聘者的主要来源 10种招聘手段的对比分析 使用猎头公司要点 选择学校的标准 校园招聘的实践 招聘广告设计的AIDA原则 面试法 什么是理想的面试 现场摆设 简历中的“危险信号” 在面谈中可能问到的问题 行为判断 结构化面试 结构化面试程序 结构化面试应注意的问题 发散性问题 相关性问题 核心问题 典型事例法/行为测试法 什么是关键事件 STAR原则运用时的关键点 宝洁的面试由8个核心问题组成 理论性问题、引导型问题和行为性问题的区别 问题深究的难点——发问的问题要点 企业招聘面试大学生五大必杀技 新兴的测试方法 公文筐测试法 公文筐测试法的特点 无领导小组讨论的概述 无领导小组讨论应用举例 能力素质模型 胜任力特质的层次——冰山模型 素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 案例讨论：医生A和医生B的故事 素质模型建立的一般流程 企业培训发展的四个层次 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 培训的常见误区 培训体系对公司战略的支撑 一个中心、两个基本点 以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 案例：找到真正的培训需求 如何进行培训——培训的过程 成人培训七大步骤 需求评估 企业的需求是什么？ 参加人员的需求是什么？ 诊断分析 组织需求与人力资源有何交集？ 个人需求与组织的资源有何交集？ 目标设定 预期的结果是什么？ 哪些是重要的技巧、知识和