组织绩效改善研讨.ppt

海尔的业务流程再造 观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 知识的再造 以前从未思考过,没有成熟的经验。 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高 组织机构的再造 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 先造人，每个人对流程的全权负责，每个人经营自我 我们做了什么 整合内部资源，搭建市场链流程框架 我们获得什么 减去43个足球场大的仓库：平均每年少付出几千万的租赁费用，最主要的是消除了仓库里货搞不清、货已呆滞的潜在亏损问题。降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%；周转天数降低 60%；库存资金降低67% 。 零部件价格降低，质量上升：整合前是各自采购，整合后集中采购，降价幅度逐年增加，更重要的是抓住了零部件的质量。分供方数量降低了67%； 整合外部资源，获取有价值的定单。 流程再造给海尔带来什么（一） 分供方进入前端设计：分供方进入前端设计的目的就是为了获取有价值的定单，是产品在市场上更具有竞争力，而不是仅仅为了降价（降价总归是有限度的） 遏止价格战 多卖几十亿 过去各事业部各自为战，电话中心、营销网点一起资源共享，统一营销运作平台，直接降低了市场交易费用，另外遏止了价格战，之前各单位已经开始出现价格越卖越低（附加值低）的现象。 防范资金潜在风险 原来各单位都是自己对着银行、分供方、商业单位，带来擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等问题。 流程再造给海尔带来什么（二） 提升了对市场的响应速度，由原来的（36+N）天缩短为目前的10天 通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零 实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制 实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。 实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。 零库存 零距离 零资金占用 流程再造给海尔带来什么（三） 1、以SST市场链为纽带： 体现出管理的强度； 价值分配市场化，以市场工资将其价值取向与用户需求相一致 2、以“定单”为凭据： 创造有价值的定单； 定单就是命令单，一切以定单为中心 3、以企业文化和信息化的OEC管理为平台 4、以同步信息流为核心 5、以创新为手段： 创新创造出速度 6、以追求顾客满意度最大化为目标：构筑核心竞争力；不断创造需求，创造市场 海尔的业务流程再造小结 指导思想 人人都有一个市场，人人都是市场。 学习型组织理论 学习型组织管理理论的性质 学习型组织的真谛 学习型组织学习的特点 学习型组织五项修炼 学习型组织概述 在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。 学习型组织概述 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。 学习型组织概述 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。 台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义概括为五大要素 （一）有效的学习途径一具体措施：在学习途径方面，能运用多样化的方法，协助组织成员从事有效的学习活动，其可行途径有：读书会、专题讲座、讨论与对话、技能交换、心得交流