绩效考核的三个迷失.docVIP

绩效考核的三个迷失 在企业的管理过程中，很多高层的管理者都希望自己的团队是一个高绩效的团队，所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上，更多的关注在可产生实时成果的项目，例如说：业绩量是否达成？产量是否达成？……等等，而忽略的绩效管理动作的同步展开，只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果；殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。 一个企业想要有好的绩效结果，必需在平时就要监控自己的团队绩效，要有一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力资源单位规定的时间「打考绩」，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非整体目标达成过程的评定，即不公正可信，也无法对目标达成状况给以及时的监控和改善，因而无法确保企业的获利状况，绩效管理的意义就全丧失了。这是绩效考核的第一大迷失点。 绩效考核的第二大迷失是对部属绩效表现的衡量标准方面。 一个主管如果不能精准的给部属打考绩，就无法更好管理部属。那么部属考级的好与不好最关键的衡量标准是其能力还是产出呢？能力高的人就一定有好的考绩吗？产出低的人考绩就应该不好吗？企业的考核制度中，到底在考核员工的那一个部分？考核的重心到底在哪里？是能力？忠诚度？目标达成？道德操守？还是KPI？我想这个课题人力资源的管理者或是参与绩效考核的管理者都应该好好想想；当然想要更好的运