1人力资源管理战略_规划_招聘_2008解说.ppt

人力资源管理（战略、规划与招聘）;杜旌 简介;讨论;实践;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;人力资源战略分析;西方常见的人力资源战略;人力资源战略理论 实践;影响人力资源战略的五力因素;人力资源战略的实施;讨论;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;人力资源规划的内容;;讨论;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;讨论设计;招聘与选拔的本质;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;组织目标和战略;岗位分析;胜任力模型;;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;冰山素质模型;第一层面： 社会角色——建立在对社会责任认知基础上的角色理解及角色定位。 ? 三个泥瓦匠的故事：三个泥瓦匠都很卖力地干活，表面上看不出他们有任何区别，但当你问他们在这里做什么时，他们会不加思考地回答，而答案是完全不一样的。 我在这里赚取生活费 其眼睛发亮，露出骄傲的神情说：我是全国最棒的泥瓦匠 我在这里建一座大教堂——从整体目标理解自己的角色定位;2、价值观（Values）代表人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。;生活的价值观：自尊、家庭安全和谐、自由、成就感、快乐、社会的 承认、真挚的友谊、睿智、舒适的生活、振奋的生活。 组织的价值观： 华为干部选拔的原则：只有自己取得高绩效，具备领导力素质，符合品德要求的员工，才能选拔为干部。 员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗、二是贡献。 华为的待遇体系强调贡献，以及实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。 就招聘而言，要选择个人价值观与组织价值观尽可能一致的候选人；价值观不一样，最后的结果还是要“离婚”的，而且这样的人存在会对组织产生更多负面影响;第二层面： 自我定位（自我形象）：一个人在潜意识水平的自我认知和 想象；自我认同的本我；回答我是 什么样的人，我要成为什么样的 人，以什么样的人为榜样等等。 例如，经过几十年人生之路，我以做一个正直、积极、善良的人为荣，我形象地隐喻我实际上是一个传道士。 我是一个以贡献知识和才能来实现自我价值的人，我要成为职业经理人，我以唐骏为榜样;第三层面： 一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）、逆境商（AQ）；善于逻辑思维或概念思维，是外部导向还是内部导向等等。;第四层面：动机、需求 人有三种高层次的动机;;? 动机——是推动人的活动去达到目标的心理活动，是行为的直接原因，是引起行为、维持行为并将行为导向目标的动力。（动力导航信息系统）需要具有某种特定目标时，就转化动机。 动机的三种功能 始发功能——触发人产生某种行为 选择和导向功能——指导人们作出相应选择，从而使行为朝着特定的方向，预期的目标进行。 强化功能——行为的结果对动机具有反作用。动机会因为良好的结果而被加强，使该行为重复出现，也会因为坏的结果而削弱以至消失，从而使该行为不再出现。;第一章 人力资源战略 第二章 人力资源规划 第三章 招聘与选拔 岗位研究 人员研究 招聘与选拔的过程和方法;招聘渠道;调研岗位任职要求;资格审查人（HR）：求职意向、基本素质和条件是否与招聘职位要求相符（如专业、工作经历等）；提供的资料，特别是学历或资格证书是否真实 专业面试人（主管）：考核专业能力，如专业知识、专业技能、基本业务素质等是否达到职位要求 综合面试人（领导）：衡量整体素质、能力、意愿等，并结合公司整体职位发展需求状况，做出最终的雇佣决策;招聘的方法;面试;关键素质描述举例：思维能力;关键素质描述举例：成就导向;关键素质描述举例：团队合作;关键素质描述举例：学习能力;Situation that existed：——情景 Task or problem to be undertaken：——任务 Action taken by yourself：——怎样行动 Result what happened：——结果 ;素质;正确的发问方式;不当的发问方式;评价中心;招聘选拔的常见问题：10种致命陷阱;招聘选拔的常见问题：10种致命陷阱（续）;招聘选拔的常见问题：10种致命陷阱（续）;招聘选拔的常见问题：10种致命陷阱（续）;招聘选拔的常见问题：10种致命陷阱（续）;讨论：招聘与选拔的本质??主观误差与匹配;谢谢！