【谷喜组织架构调整规划】介绍.ppt

机密文件，未经许可不得传播;目录;经营分析处进行了大量的数据分析工作，但该工作最后的表现是一份格式的报表，不能有效支持各部门的有效工作 行销企划得不到深入的数据分析支持，目前行销企划内也没有专业的数据人员，市场研究工作游离于经营分析和行销企划之间，行销活动人员频繁的和经营分析进行沟通以获取数据，行销活动效率低下； 节目编排也没有足够的市场研究、消费者研究和历史数据研究，因此无法针对性的针对特定市场，特定时段，特定商品进行置入，导致编排工作质量不高； 商品企划到目前为止是“Buyer”，他们不清楚如何和战略配合，也不清楚如何和行销策划案配合，商品开发没有基础的市场分析数据，没有基础的市场调研，纯粹凭借个人的市场敏锐度开发商品，最终开发商品表现不佳； 节目制作没有良好的卖点、市场、消费群体分析，不清楚应该如何表现，结果就是话术和表现形式千篇一律，节目无法获得消费者认同 市场调研和消费者研究目前根本没有开始：经营分析期望行销企划完成，行销企划等待经营分析提供~~~ ;;作业管制处很难接触客户的声音，流程规划和梳理偏于从上而下，从而很难保障作业流程的客户导向 日常经营作业管制仅依据客服报表和日常的分析来进行，往往陷入“头疼医头，脚疼医脚”的局面，很难从根本上解决问题； 客户服务部门普遍的技能偏低，客户服务陷入“救火”局面； 最有效的一线客户的声音被掩盖在报表之后，宝贵的客户建议被忽略； 每一个客诉，都代表了一个或者多个流程的差错，但是，客户服务部门没有能力去分析掩盖在客诉后面的流程失误； QC部门单纯的进行产品质量的检测，不能从企业全局来考虑全程质量控制； 每一次的产品故障，都仅仅是单纯的“下市”、“更换”等方式处理； ;;目录;目前的组织架构（红色部分为规划调整部分）;建议调整的组织架构（红色部分为调整部分）;整合的营销中心，能够最好满足对业绩提升的需要，并保障对未来的扩展;整合的全程质量管理控制，满足公司对现在和未来营业控制的需要，每一个订单都良好运行;可能的未来……;在设计公司新架构时，我们考虑了短期条件和长期需要。;加强基础数据分析和消费者分析工作，从而可保障为所有的营销分析、营销控制提供依据； 加强营销中心的服务体系建设，保障商品企划部、节目部、媒体拓展部等各部门能够从营销中心获得充分的基础分析支持，降低对个人技能的依赖度； 前次品牌战略部调整到行销企划部还未完全消化，新的调整需要负责人有强大的调控能力； 调整过程中带来较多的权力冲突，需要从人力资源层面进行调整，尤其是营业本部整体划拨一个部门，以及经营分析从战略部门调整到实施部门； 让每个部门从职能调整中获得收益：最主要是企划报告/分析报告/数据的完整性、及时性和可用性；对节目制作、商品开发的指导性和实用性； 人力资源在招聘工作上的快速行动是营销职能调整工作成功的根本。;作业管制和QC原在一个部门，调整过程中影响不大； 客服和电行的分离，对订购工作有较大冲击，需要充分考虑权力变更带来的影响； 因客服反馈流程问题，之前电行订购处在每次分析中均未体现问题，在客服和订购分离后，可能导致电行订购处在日常经营工作中的问题大量暴露，需要充分考虑电行订购处对分离的抵制； 目前QC队伍专业化建设进度较慢，需要考虑样品QC的专业化，及增加出库QC管制； 目前客服队伍素质极低，需要快速的进行人员调整和补充，所有客服人员至少学历在大专以上，并具备快速学习能力。 ;实施将电话行销部分解为两个部门的组织结构需要解决几个关键问题。 ;因部门间组合，导致流程的变更和作业模式的变迁，需要IT系统进行相当的调整； 考虑到目前HOMESHOPPING系统的经营分析功能较弱，需要增加专用于经营分析的软件（目前市场价格在30w左右），以利于对基础数据进行多维的组合分析； 整合的营销中心将具备多种手段来进行营销活动，因此需要IT系统灵活性增强，如产品自由组合（BOM)，会员管理等; 增加出库QC需要增加相应的软件界面；全程质量控制包含对厂商的质量控制管理，需要IT系统在SCM开发中提供相应的功能； 需要增加知识管理系统，有利于客服信息、QC专业知识的积累和企业内传播。 ;目录;组织制订全程质量控制策略和方案 组织制订、动态调整企业流程并实施 对企业全程营运质量负责 对部门内部各项事宜全权负责 部门内员工的培训和日常管理;;在全程质量管理中，服务品质的协调将持续在品管中心/业务部门间进行，这一协调需要高层强有力的支持;“第一次就做对”对IT??统的需求; 部门变迁导致成本的变迁