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施工项目管理;第一节、进度管理;施工进度计划的编制 施工进度计划一般可用横道图或网络图表示。当应用网络图编制工程项目进度计划时，其编制程序一般包括四个阶段10个步骤。 施工进度计划编制程序 ;施工进度的检查;;;（四）前锋线比较法 1．前锋线的概念 所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用虚线或点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。 前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。 ;;3．前锋线的比较分析 (1)工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后时间为二者之差。 (2)工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际??度与计划进度一致。 (3)工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前时间为二者之差。 （4）预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。 通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响，如下实例图。;;施工进度计划的调整;时间一成本平衡法;（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 ;缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：;开始; ② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 ;③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 ;?为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。; 活动C：5000美元／周； ;?再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 ;?从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 ; 时间—成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 C—D 200000 17 C—D 200000+5000 = 205000 16 C—D 205000+6000 = 211000 15 C—D，A—B 211000+6000 = 223000;第二节 工程项目费用控制;二、建设单位的工程项目费用控制;;三、施工单位的工程项目成本管理与核算;（一）施工项目成本预测 1、时间序列法 2、回归预测法 3、详细预测法;（二）施工项目成本计划 1、施工预算法 2、定额计算法 3、成本习性法 4、按实计算法;;;四、工程项目费用和进度综合控制——挣得值方法;挣得值方法(续1);挣得值方法(续2);挣得值方法(续3);;挣得值方法(续4);;挣得值方法(续5);挣得值方法(续6);第三节 工程项目质量管理; 以顾客为关注焦点 组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。;过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。;;;;;基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力 ;三、工程项目质量控制的基本原理;四、全面质量管理（TQM）;TQM基本原则 经济的原则： TQM的最终目的是在满足客户需求的前提下企业应获得最大限度的附加价值 协作的原则： TQM要求企业各部门保持紧密的协作，全体职工保持良好的协作，以保证产品的质量从而取得更好的经济效益。 系统的原则： 企业是一个由许多关联的环节、部门和要素组成的系统，因此推行TQM应以系统方法去分析