绩效管理KPI精讲.pptVIP

; 1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人的手里。帕累托首先发现了二八法则。 第二次世界大战后，一位罗马尼亚裔的美国工程师朱伦开始引介它。朱伦将二八法则应用于日本企业实践，受到日本企业的大力欢迎，并对二战后日本工业的倔起推动作用很大。美国经济受到威胁，二八法则才受到西方的尊重。; 劳伦斯· 彼得在研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中，得到两点收益：其一，明确自己企业中20％的经营要务是哪些? 其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。那么，二八法则对管理者而言意味着什么? 这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。;　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 ; KPl 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系;;; 建立KPI指标的要点在于系统性、计划性和流程性。各个层级的绩效考核指标，无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效考核的指标体系应该达到这样一种状态： 能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准向对照。;; 明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 ;关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 对于高层管理人员：KPI数目少，结果性强、数量性高。 对于基层工作人员：KPI数目多，过程性强、数量与质量性都比较高。 提炼评估指标方法可采用：以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、综合业务流程设计评估指标;考核指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 基本标准与卓越标准;工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？;1、不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点； ;一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责；中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。;2、KPI指标与绩效目标的衡量 KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标。 3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化，可操作 如对管理部门、服务部门和后期部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后就要确定相应的量化指标。 ;4、激励指标与控制指标相结合 如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度等。 5、指标设定固化 由于公司阶段性目标或工作中的重点不同，因此，KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实行产生分歧。KPI指标与实际工作不对应是绩效考核流于形式的一个重要因素。;6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程 在工作过程中要与下属进行沟通与辅导，考核后让被考核者清楚地知道在是一个考核期间内他的工作在哪些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外，考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中层的工具。 ;作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确 的战略目标，并将战略目标进行有效分解。;1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 ;2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织