绩效考评与绩效管理精练精讲.pptVIP

绩效管理;案例:吉祥食品公司年度考核(1);案例:吉祥食品公司年度考核(2);案例:吉祥食品公司年度考核(3);一、什么是工作绩效;经过考评的工作行为、表现及其结果。 可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。;工作绩效模型图;绩效特征：;素质测评与绩效考核的比较;二、绩效管理概述;(一)绩效考评与绩效管理;绩效考核与绩效管理的差异;(二)绩效管理过程;;;有关绩效管理需要强调的三点;(三)为什么需要绩效管理？ ;不知为什么干/如何干/干什么;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是　什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改　　进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）;绩效管理中的角色;人力资源部门的管理责任;三、绩效指标的制定;(一)关键业绩指标（KPI）;理论基础;课堂作业;绩效目标来源一：公司战略和部门目标; 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;绩效目标来源三：内、外部客户需求;KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）;如何开发战略目标、CSF、KPI;麦当劳的CSF与KPI（案例）;华为公司案例： KPIs指标体系构成;华为公司的指标分解;客户服务;市场领先;技术创新;(二)平衡记分卡Balanced Score card;KPI与BSC的对比表;只有10％的企业执行它们的战略;战略的成功执行三要素;什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 ;通用战略地图;平衡计分卡：从战略到行动图;平衡计分卡：从战略到行动图举例;战略图练习;战略目标;战略图练习参考答案;战略要到达成什么？ ;选择衡量指标标准;;衡量指标范例;设置和确定目标值;;指标练习;;部门平衡计分卡开发是一个统一的过程;;;部门平衡计分卡的组成部分;公司战略目标与部门战略目标的关系;;影响个人绩效的四大因素;员工个人绩效目标：大客户经理（2.1）;员工个人绩效目标：大客户经理（2.2）;平衡计分法使用原则;导入平衡记分卡需要注意的问题;四、绩效辅导;绩效辅导的五大职能;五、绩效考评的方法 ;（一）民意测验法;（二）共同确定法;（三）配对比较法;配对比较法的应用;（四）量表考绩法;（五）欧德伟法(举例);（六）360度考核;360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。;理想的绩效考评方法 　　( 既全面，又重点 　　( 既客观，又主观 　　( 既简单，又复杂 　　( 既量化，又质化 　　( 既局部，又整体 　　( 既普遍，又特殊 　　( 既独特，又关联 　　( 既短期，又长期 　　( 既计划，又变化 　　( 既考评，又管理;评价误区;倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。;六、绩效沟通;绩效沟通的准备;绩效沟通的准备;正式的绩效沟通;正式的绩效沟通;BEST原则;;听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？;BEST 的 一 个 例 子;绩效管理：结果应用;公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单