价值树模型精讲.pptVIP

机密;目录;上药集团航母计划的战略重点要求集团主要业务群在2010年达到相当规模并具有较可观的赢利能力;抗生素事业部;从近期目标来看，要求事业部在05年前已经实现相当的发展;2005年集团上市的目标对利润产生了严格的要求;中药及OTC事业部须维持30％的年递增率，以避免被主要竞争对手拉开距离;中药及OTC事业部须围绕航母计划的核心在2005年将综合净利润率提高到可接受水平;15;抗生素事业部作为集团航母计划的重要支持部门，必须迅速扩大规模;除规模外，集团航母计划要求抗生素事业部贡献相当的利润;处方药事业部可以通过提高营销效率及改善产品结构来完成集团航母计划所要求的增长;处方药事业部应将提高总体赢利能力作为当前工作的重点;处方药事业部要在2005年完成航母计划中走向海外的关键一步;进入处方药美国市场尤其需要掌握并灵活运用法律这一关键技能;原料药事业部至2005年的销售应达到近12亿的规模;原料药事业部应通过产品结构的调整及生产成本的压缩来迅速提高赢利能力;原料药事业部应在航母计划要求国际化的原则下，初步形成在国际市场竞争的业务结构;目录;寻找业绩驱动杠杆，制定经营业绩提高计划;价值树分解介绍;价值树的实际应用;不少企业对价值树的分解往往停留在前三个层次;企业价值树不应是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素;只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆－单位收入细分;管理人员数; * 为简化案例分析，后文中对于出售房晚总数的分析将省略;X;价值树细分的方法同样适用于上药未来的投资分析;并将价值树“叶端”的每项假设及依据作为未来项目标准可行性报告的重点内容;目录;层层递进，分析业绩改善潜力;层层提问而后深入寻找答案是挖掘业绩提升杠杆的有效方法;通过对每晚房收入的分解分析发现问题：为什么商务客的收入低于同业平均水平？;进一步分解商务客收入构成回答：商务客收入有无提高可能？如何提高？;而成本的细化分解与分析亦有效帮助AA酒店发现降本杠杆：成本能否下降，如何下降？;;总结所有利润提升杠杆，明确每个杠杆可达到的目标;估算每个杠杆启动可带来的经济收益;企业还应对各项杠杆进行敏感性分析，确认最具影响力的杠杆;根据业绩提升杠杆对利润的影响和实施的难易程度对发现的业绩杠杆进行排序;目录;从业绩杠杆到具体行动计划－从“做什么”到“怎样做”;AA酒店通过旅客调研对提高商务客收入确定了收入提高具体行动举措;AA酒店通过管理层内部研讨及研究市场领先者经验确定了成本下降具体行动举措;对所有举措明确营运指标与需要投入;降低直接人工成本 客房部减20人 前台减4人 前台薪酬缩减 总办值班员减1人 清洁减4人 司机减2人 保安减5人 增加实习生比例 降低能源成本 更换节能灯 更换低耗高效水泵 倡导“绿色环保”活动、减少布草洗涤量 员工宿舍水电管理 降低维修成本 精简维修人员 重新评估维修物资供应商，降低维修物资采购成本;通过日常经营监控及时发现问题，保证计划顺利实施;目录;关键业绩指标应基于公司的关键价值杠杆;关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性;按经营计划进行月度或季度经营业绩考核;上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 – 中药及OTC事业部;上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 – 处方药事???部;上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 – 抗生素事业部;上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 – 原料药事业部;上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 – 分销;目录;上药集团薪酬方案调整的重点在于建立以业绩为基础的激励体系;1. 人员薪酬水平的确定应根据职责要求而不是“级别”;2.上药集团现有薪酬水平与市场标准仍有一定差距;3. 上药集团目前的薪资结构仍以中短期激励为主;4.关键业绩指标的缺乏使上药集团在业绩评估中较难真正拉开差距;举例; * 奖金作为总现金报酬的百分比;事业部总裁薪酬调整的重点在于提高整体薪酬水平和浮动比例;事业部总裁的薪酬结构中应有50%为浮动部分，加大对人员的激励力度;集团对于关键的经营管理人员还可以考虑运用延期支付等的方式将人员利益与企业的长期发展相结合;集团近期可以通过延期支付等方式对关键人员实行长期激励