第二讲战略解释.ppt

第二讲企业战略分析;一、企业战略的外部环境分析;名人名言;案例导读：众矢之“递”;我国快递行业的主要运营企业 国企：EMS 民企：顺丰、圆通、申通、宅急送等 外企：Fedex、UPS、DHL、TNT 我国快递行业面临的外部压力 政府管制、法律法规方面 顾客需求方面 国际化方面 行业竞争方面 我国快递行业的竞争状态 国企一家独大、民企群龙无首、外企快速进入 ;战略思考;1、什么是企业外部环境？; ;供应商;3、企业宏观环境分析方法;政治法律环境;政治/法律因素;经济环境;因素细分;;技术环境;技术因素;社会文化环境; 人口因素;社会文化因素;企业认为最重要的六个间接外部战略要素是： （1）政府行政干预与控制 （2）通货膨胀 （3）能源供应 （4）国内经济气候 （5）源自外国企业的竞争 （6）国际政治/经济形势的稳定 源自Thomas L.Wheelen的《Strategic Management and Business Policy》;案例评析—宏观环境变化对企业战略的影响;时期;时期;3、企业的行业环境分析;波特（Porter）竞争结构模型 ;行业最主要的经济特性指标;经验曲线效应比较;⑴新进入者威胁;案例：吉利进入汽车行业;案例：吉利进入汽车行业;现有竞争者之间的竞争 ;（2）现有竞争对手的竞争;（3）供应商、消费者的讨价还价能力 ;案例：聚焦铁矿石谈判;案例：聚焦铁矿石谈判;案例：聚焦铁矿石谈判;案例：聚焦铁矿石谈判;⑷替代品威胁;案例：成渝高铁对空中快线的替代;实务展示：某房地产企业的五力分析;案例——对空运产业竞争结构的个案分析 ;4、竞争对手分析; 战略群组 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间 目的：寻找出战略群组的共性，把握行业中竞争的方向和实质 ;战略群组间的竞争 一般来说，各战略群组的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集群间的抗衡就会激烈；或各战略群组的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略群组越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略群组，但其中少数战略群组处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略群组间的对抗就不会激烈。;战略群组内部竞争 在一个战略群组内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略群组的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。 另外同一战略群组内的企业虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。 ;战略集团分析的作用 了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍” 了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会 ;案例：美国制药产业的战略群组;珍宝零售行业竞争者战略群体图;绘制战略群体图的步骤： 1、辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间、地理覆盖面、垂直一体化程度、产品线宽度、对分销渠道的应用、服务程度。 2、按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。 3、把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。 4、给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。;例如;（一）行业中竞争对手最可能采取的战略行动会是什么？;竞争范围;战略意图;市场份额目标;竞争地位/形势;战略姿态;竞争战略;了解竞争对手的信息来源;5、行业的关键成功因素是什么？;5、 行业关键成功因素(KSFS)分析;行业成功关键因素分析 ;常见行业成功关键因素的类型。 (1) 技术类行业成功关键因素——科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、网络经营能力。 (2) 制造类行业成功关键因素——低成本生产(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。 (3) 分销类行业成功关键因素——强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低分销成本、快速配送等。 ;(4) 销售类行业成功关键因素——技术支持、顾客服务、订单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等。 (5) 技能类行业成功关键因素——技术工人、质量管理诀窍、设计专家、在具体技术上的专有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等。 (6) 一般管理能力类行业成功关键因素——有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护。;行业