绩效和评估方法简化版.ppt

绩效与评估方法(简化版）;案例：医药公司的升职决策;张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？” 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。” 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到…… ;“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” ;案例：康宁玻璃厂获取竞争优势;1．问题：一个不适当的绩效评估系统;2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系统;3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势;1．提高工作绩效;2．为人力资源决策提供依据;“彼得原理”;表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位;表1-2 绩效管理的作用;绩效管理;表1-4 绩效管理与绩效评估的区别;1．现状;案例：某商业银行的绩效评估;2．主要缺陷;3．主要困境;绩效评估中常见的道德风险现象 ;评估者的常见偏见和错误;评定错误和错误产生的原因;有目的地评分的原因;2、严厉性评分的原因 激励员工工作得更好 把受指责的反叛雇员拿出来示众 鼓励某个下属离开该组织 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明 受个人感情影响;3、趋中性评分的原因 评估标准不佳 有意识地避免极端的评分 信奉“枣核理论”;三种绩效管理的认识;2．管理组织绩效的绩效管理系统;表2-1 业绩管理系统;表2-3 团队成员评价表;表2-4 团队成员互评表;2．团队效率的评估表2-6 团队效率调查表;绩效评估的步骤; 图4.1 绩效评估流程图 ;案例：员工考勤;表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较;划分等级;对员工的评价项目量化;对同一项目不同考评结果加以综合 ;对不同项目的考评结果加以综合;表4-5 考核成绩统计表;海尔用人观;海尔的赛马机制;设计企业绩效评估的基本原则 ;图4-4 绩效评估设计框架;绩效与评估方法(简化版）