房地产企业运营管理浅析.ppt

*;房地产品牌企业市场份额稳步提升 ;土地供给;房地产企业战略导向的转变;思考：业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？？;;选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑;;;战略、核心竞争力与运营流程;规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现;重新思考和提升战略性指标管理;龙湖的战略;区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国;业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）;进一步扩展业态;区域聚焦，城市占比优于区域规模;商业物业成为关注点;增长阶梯;龙湖集分权的管控模式;从战略到核心竞争力;最佳体验;最佳体验举措实例;效率提升;效率提升举措实例;商业增值;商业增值举措实例; 集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：; 内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：;没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！;为数不多的硬质铺装;;全程不同节点关注客户感受;儿童戏水场景;真实的生活化的冰箱;相框里的留言;停车场标识的与园林浑然一体;万科的战略（2005年）;万科未来十年的区域扩张结构路线;客户细分;万科的核心能力集中在对客户的理解和客户服务;从核心能力提出的组织要求:基于能力体系建设新的管理控制体制;核心能力规划转换成职能战略，化成对组织的要求;思考：我们基于运营战略规划的核心能力是什么？;产品研发战略？;成本管理战略？;“二次规划”是指万通地产已开发完成的项目，根据居住需求的变化与时代发展的要求，由公司出资对已开发完成的物业再次进行“免费升级”，提升万通地产的物业品质，让物业保值增值，更超值地回报老客户。 ? “二次规划”的具体做法一是根据客户满意度调查与客户提出的意见、建议，邀请第三方规划设计公司提出方案，在已知消费需求、客户偏好的基础上进行“规划升级”，规划内容将更加关注社区环境、住宅安全、健康及使用的便利。二是对项目因分期开发造成的一些临时性设施重新规划，不仅满足功能需求还要满足审美需求。“二次规划”的总目标是提升客户在产品使??中的舒适感、安全感和尊贵感。 ;严格控制成本，材料尽量选普通的材料。 同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，保证成活易打理，节约成本。;自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本。;合作伙伴管理战略？将来的竞争是供应链之间的竞争，未来对合作伙伴的选择和管理将日趋重要;万科合作伙伴发展计划;;1、项目品牌如何在宣传过程中体现企业品牌？ 2、产品的品牌一致性是什么？ 3、品牌管理的架构该如何打造？ 4、需要怎样的品牌管理实施流程做支撑？;;有品牌的企业和没有品牌的企业区别在哪里？;;战略的实现必须有精细化的运营体系支撑;;万科客户细分体系;;为客户在哪里拿地?---城市地图;产品定位七步法----如何把普通人变成大师？;产品定位七步法----如何把普通人变成大师？;万科的每个项目从前期拿地到施工图设计阶段，有七个专业进行过程控制，用万科的语言说就是：“七双眼睛”做项目。即：对于建设项目，从方案、户型、材料选择、目标成本和物业管理方式等均由前期人员、研发人员、销售人员、物业管理人员、工程技术人员、采购管理人员和成本管理人员七类专业人员通过会议或评审形式达成一致意见。;设计前期;设计前期;万科新里程参观通道包装;万科假日风景塔吊广告; Unit Integration是单元一体化的英文解释，U8又称之为Unit Integration of 8，在万科金域西岭全面家居解决方案中，U8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，U8成为目前成都万科新住宅高品质居住解决的最高标准。 ;万科西岭全面家居U8创新体系组成部分;万科客户服务;帕尔迪七步法;第一步：温馨牵手;第二步：喜结连理;第三步:亲密接触;第四步:恭迎乔迁;第五步:嘘寒问暖;第六步:承担责任;+1 一路同行;+2 四年之约;万科标准化战略背后的逻辑;龙湖的运营管理体系;从区域性公司向全国性公司的跨越;龙湖集团架构;龙湖PMO体系背后的东西;龙湖PMO体系—分级计划管理体系;龙湖PMO体系—节点成果管理体系;龙湖PMO体系—会议管理体系;龙湖PMO体系—知识管理体系;龙湖PMO体系—知识管理体系;龙湖的人力资源管理;;1234造人才;重绩效管理而非考核;;标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植;避免晕轮效应;只要你努力，小企业也可以成为一个很优秀的企业---某家被万科称为最值得尊敬的对手的关键能力体系;总??