后勤等职能部门分配办法.docVIP

会计人员机制办法 以调动公司员工积极性，为公司、为个人创造更大价值，使公司发展和个人发展紧密联系起来为原则，结合各职能部门、员工的工作性质，拟定分配方案及措施，仅代表个人想法。 因为财务部属于后勤部门，一般不直接为公司创造财富（直接为公司创造财富的办法另行），以提供服务为工作特点。因此本办法以提供服务的质量为考核分配基础。具体如下： 一、确认分配额。公司首先在确认好各部门分配额的前提下，再确认部门内各员工的分配额，比如公司根据利润总额或者别的其他标准确认好公司计划分配100万元作为奖金，如果共10个职能部门来参与分配，由于各职能部门工作难度不一，内容不一，因此平均分配是不行的。因此在确认各部门分配额的时候，应该参考“大家”意见，由大家一起来决定各部门分配额。办法如下，给每个部门负责人（包括最高领导）100分，作为分配分数，分别给10个部门打分，包括自己部门，（打出的分数合计还是100分）然后再将各部门得分相加，就能计算该各部门的重要性分数，通过这样的量化，如果办公室得分为90分，那么在分配的时候，办公室这个部门应该分配到9万元（100万*9%），别的部门也这样计算、量化。（机制与利润挂钩，和销售额不直接相关） 二、部门内部员工分配。对于财务部门员工来说，其每天的工作就是提供服务，因此分配多少应该由接受服务的对象来决定。具体来说，后勤部门提供服务的对象有3种： 1、直属领导（部门负责人）；——占比重的50% 2、旁部门或者平行部门； ——占比重30%（也可按不合格的次数） 3、部门内部员工（内部互相协调服务）；——占比重20% 4、公司外单位。——按次计算（提供不合格服务扣钱、超预期服务奖励） 某一员工服务质量到底如何，基本上由以上四类对象决定，所以要想得到奖金多，就得服务好这四个服务对象。某一员工的分配奖金多少由以上对象打分确认，因“公司外单位”一般不参与公司内部事物，因此以次数计算，一次不合格的服务扣钱，其他3个被服务对象以打分的形式确定服务的好坏。 直属领导给部门内员工打分，然后乘以相应的比重。 旁部门负责人或代表为后勤部门员工打分，然后乘以相应的比重。 部门内部员工互相打分，加权平均，然后乘以相应的比重。 将以上分数相加，就能算出该员工的服务分数（量化），以此为基础就能算出该员工应该分配奖金的数量（办法同“一”项）。 举例：办公室共分9万奖金。假如10个员工，确认分配流程如下：（按100分为满分） 1、领导为各部门员工分配分数（满分100，共计1000分），比如：小王得分120，然后乘以50%，那么这项得分50%*120=48分 2、旁部门领导或者代表分别给办公室各员工打分，方法同上， 3.、部门内部员工互相打分，加权平均，然后乘以相应的比重，方法同上。 将3个合计就能得出该员工的分数。比如，小王得分115分，那么小王该得到9万*0.115=10350元。 三、最后将部门内员工奖金分配报送公司领导审批。 缺点：以上办法难度在于第二—2项，即平行部门之间的考核，如果部门少可以，部门多的话有一定难度，实际中可以换成按次考核，如果旁部门对某部门某个员工服务不满意（比如有不积极配合，久等、拖拉等现象），可以直接向该部门领导反映，并考核、登记。按次直接从员工当月奖金或工资里，扣钱。 优点：公平、公正、透明，尽量避免个人情感因素，按部门系统进行组织分配，有利于后勤等服务部门提供更好的服务，并摒弃服务按次收费的弱点（按次收费不好统计，不科学不客观，同时次数也不能代表服务质量的高低）。 应该给部门领导，中层干部足够多的分配资源的权利，有助于调动积极性，有助于成长。 以上仅代表个人想法。 尹利锋 2011-12-5