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不靠流量，聚焦战略单品突破 消费者记住一个品牌，往往会把这个品牌和某个战略单品联系在一起。一个品牌，往往依 靠一个战略单品打下了天下；一个战略单品经典款，往往代表一个品牌的形象。 比如：消费者提起康师傅，会想到红烧牛肉面；提起可口可乐，会想起红罐可乐；提起百事可乐，会想起蓝罐百事；提起王老吉，会想起红罐王老吉；提起洋河，会想起蓝色经典；提起郎酒，会想起红花郎；提起泰昌，会想起1017…… 从某种意义上说，战略单品就等于品牌，中国市场，已经进入战略单品时代！ 在战略单品时代，如果没有一只战略单品，你就只能亦步亦趋地跟在别人后面吃残羹冷炙；在战略单品时代，如果没有一只战略单品，品牌要想创建成功，那无异于痴人说梦。在战略单品时代，品牌的崛起，往往都是以一个大单品崛起为特征。 因此，聚焦于战略单品突破，是企业品类创新之后，最宜采取的市场运作方法。 战略单品，不是只销售一个单品，而是集中资源主推一个主导产品，确保这个主导产品能够成功。 战略单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。 就象德军的闪击战一样，德军首先将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，依靠装甲部队这个战略单品突破对手防线以后，机械化部队将会成梯次纵深部署，各纵队即呈扇形展开，沿着若干向前延伸的平行道路向前分散推进，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。 企业从突破市场到扩大市场再到最后的单品决胜，战略单品的发展路径，一般会经历以下过程： 第一步，品类创新阶段，集中火力，战略单品突破市场，撕开市场缺口； 第二步，品类爆发阶段，以战略单品为核心，做大战略单品，使之成为战略大单品；与此同时，在做大战略单品的同时，要围绕战略大单品丰富产品线，建立起规模化的、完善的产品结构体系； 第三步，品类市场发展到成熟阶段，进入大单品决胜时代，企业要持续对战略大单品进行创新和升级换代，以求得品牌的长寿。 因此，我们说，所谓战略单品突破，并不是说只做一个产品，而是主推一个产品。战略单品突破，它是以战略单品为先锋、为尖刀班，而尖刀班后面跟着的，是大部队，是全系列产品线。 战略单品，单一才有力量 既然我们讲战略单品，不是只销售一个单品，而是利用战略单品带动产品群。于是，有人就会想当然地产生另一种误解，单品突进，不如多品共进更保险。 很多人认为，多品共进，“东方不亮，西方亮”。还有人认为，“多产品可以满足消费者多种口味、多种价位、多个细分人群的需求”，甚至还有人认为，“单一产品难以抢占更多货架排面”。 这些错误的认识，其错误的根源即在于分散资源、分散兵力。现实情况是，企业一旦分散兵力，就很可能出现“东方不亮，西方也不亮”的现象。资源无法集中，其分散的结果就是资源的乏力和软弱。 首先，企业如果多产品同时推出，资源分散，就会导致所有产品都无力突破。在进入市场之初，由于消费者基础比较薄弱，企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”，否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，也不能形成热销局面和区域竞争强势。 因此，有效的方法是，一般会选择以一个战略单品进入市场。该战略单品是比较成熟、高性价比的基本型产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益则在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。 其次，由于资源有限和营销队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。 再次，多产品同时推出，会给消费者带来识别上的困难。与多品同时推进相反，单品销售的聚焦效果会更加明显，可以让消费者快速识别，便于记忆和购买。 第四，“多子未必多福”。很多时候，企业希望增加新产品以带来销量。但现实结果往往是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向和未曾精心培育的产品，销售贡献率极低。产品数量多，并不代表着销售业绩一定大。 第五，按照“二八定律”，80%的销售业绩由20%的产品创造，而另外80%的产品在创造有限的20%的业绩的同时，往往会给企业带来巨大的库存压力，而战略单品则不会有库存之忧。 无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，形成绝对优势兵力，方能战胜强大的对手。 这，就是单一的力量。 统一“茶里王”，就是没有认识到单一的力量，而在推出“现泡台湾绿茶”—— “茶里王”不久，就连续推出“日式无糖绿茶”、“英式红茶”等产品，混淆了品类概念，极大削弱了“茶里王台湾绿茶”这个战略单品的力量，最终导致这个产品的失败。 中粮集团在推出“悦活”品牌时，也是犯了统一同样的毛病。中粮“悦活”品牌不是聚焦在纯果汁饮料单品上，而是