西安聚德置业有限公司运营管理草案课题.docVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 13 西安聚德置业有限公司 运营管理草案 聚德置业运营管理可行途径 围绕泰德实业集团发展战略和目标规划，建立明确的目标管理执行制度，通过该制度的设立，加强对聚德置业经营管理，提高聚德置业经营活动及资源分配的合理性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性，做到充分放权、管控有效、成绩显著。 运营管理方式： 各部门运营月报表 1.1 各部门运营月报表必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。各部门运营月报表具体需体现的内容，见下文各部分详述； 1.2 各部门运营月报表由部门负责人按规定模板撰写后，呈交聚德置业总经理审议，经总经理签字后，报集团备份； 1.3 各部门运营月报表需体现的内容，见下文各部分详述。 聚德置业运营简报 2.1聚德置业的经营管控由集团人力资源与战略规划部专员负责跟踪、分析、报告聚德置业计划的执行情况和财务情况，聚德置业各部门提供数据输入和偏差分析。通过各部门运营月报表，集团运营管理专员经调查审核后，每月以书面形式向董事长报告月度经营计划完成情况，撰写聚德置业运营简报。特殊事项需要缩短或延长报告周期的，由董事长决定。 2.2 聚德置业运营简报具体需体现的内容，见下文各部分详述。 集团运营专员接洽 3.1 建议聚德置业设置项目运营决策机构。建议由总经理为最高负责人，由办公室主任作为执行人，由各部门部长作为汇报人。运作形式：主要是由办公室主任收集各部门和个人计划总结报告和各种经营会议报告组成，每一项计划任务，落实到具体执行人； 3.2 当集团战略部署关键节点不能按期、按质完成时，由总经理以书面形式填写“偏差分析模板”，提交集团。当部门月度计划及时间节点不能按时完成时，由各部门部长负责以书面形式填写“偏差分析模板”，提交办公室主任，抄送集团备份； 3.3 集团运营管理专员运营筹备期在聚德置业工作时间约一年，运营成熟期，每年在聚德置业工作时间约3个月； 3.4当聚德置业运营严重偏差或与集团战略部署不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由集团董事长作最后的决定。 （二）集团管控内容： 1、计划管理体系：集团对聚德置业年度经营计划、集团关键节点、全项工作计划、专项工作计划进行管理，管控参照各计划明文约定和绩效标准执行。 成本管理体系：集团站立在投资收益的角度，根据项目定位和成本总控目标与聚德置业协定成本管理要求和年度成本总控目标，依据协定进行绩效考核。 销售管理体系：集团对销售管理部分通过三个方面管控：财务指标、过程指标、补充指标。具体包括：销售额、销售毛利润、销售回款、销售计划完成进度、开盘去化率、可售房源盘点、销售溢价、营销费用控制率。 资金管理体系：集团以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对聚德置业项目开发全过程资金和成本监控，实现对聚德置业及各部门重要经营和业务活动的预测、控制，并与部门绩效考核紧密联系起来。每月，聚德置业需向集团提供资产负债表、损益表、财务状况变动表、现金流量表、 会议管理体系：以制度明确重要决策会议集团及公司各部门人员参与名单，建立集团与聚德置业间运营管理沟通渠道，明确各运营会议的时间周期，避免沟通不畅带来负面影响。 成果管理体系：聚德置业需逐渐建立阶段性成果模板，对成果清单化、编码化管理，形成各类案例库作为知识沉淀。后续新项目开发，起参考作用。成果管理体系需在聚德置业年度经营计划及部门工作计划、个人工作计划中体现，可依据实际情况商议是否作为考核内容。 绩效管理体系：为保障聚德置业运营管理体系有效运营，必须建立以集团战略为基准的运营考核体系。对可执行KPI考核的高层管理者建立完备的KPI指标考核体系，对基层员工仍以计划考核为主，并结合工作计划考核体系，因部门而已设计合乎聚德置业管理层和执行层的考核指标细则。 二、聚德置业运营管理四大核心 聚德置业实现高效运营最核心在于建立规范的计划管理体系，成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系，保障项目从论证、拿地、规划、设计、建设、策划、销售、竣工、交房的全生命周期高效运营。 （一）计划管理体系： 聚德置业运营管理建立有效的计划管理体系，可保障工程质量和各项进度按部就班运转，通过年度经营计划、集团关键节点、全项工作计划、专项工作计划和部门月度计划实现形成合力。其中，下一级计划继承上一级计划工作内容，上一级计划是下一级计划约束和基础，同时明确各个计划责任部门、责任人、时间节点、绩效考核。 年度经营计划：每年经营会议，由聚德置业总经理依据各部门实际情况，出具下一年度经营工作计划，包括成本管理计划、销售管理计划、知识成