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沃尔玛中国“农超对接”案例研究 沃尔玛的商业逻辑是：作为零售商，公司的使命和社会责任就是帮顾客省钱，使他们生活得更好。在这一理念推出的可持续发展业务模式，将带动产业链上下游的升级，实现多方共赢。 从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360”战略，并开始为三大目标努力，三大目标即是：百分之百使用可再生能源；“零”浪费；出售利于资源和环境的商品。 农超对接项目就是沃尔玛实施可持续发展的典型案例，该项目自2007年开始尝试，2008年年底，商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，对农超对接试点工作进行部署。自此，“农超对接”模式在中国零售业被广泛推广。 农业绿色供应链 　 沃尔玛的农超对接基地是从中国贵州省清镇市开始的。2007年，沃尔玛美国总部提供相应资金，去对农超对接基地的农民做一些可持续农业方面的培训，比如化肥的使用、环境保护。 2008年开始，清镇市红枫湖镇村民韦光秀变身为“沃尔玛（中国）直接采购基地”的工人，她种出来的蔬菜被沃尔玛供应商裕东农业发展有限公司批量运送到沃尔玛西南区17家超市。半年下来，韦光秀学会了公司采购的主要蔬菜品种的种植技术，此后开始自己种蔬菜卖给公司。 “空气、农药、土壤及化肥残留为0，糖度均在8.5度以上。”2008年7月，沃尔玛（中国）投资有限公司时任总监的黄志平来到贵州清镇，首批贵阳蔬菜进入沃尔玛超市后，现场的检测结果让他惊喜不已。 “新鲜蔬菜和水果很容易在采购路途中腐烂、浪费，通过直接采购，省去中间环节，降低了成本，节省了运输时间，也增加了蔬菜的新鲜程度，还帮助当地农户稳定增加了收入。” 黄志平说。 2008年年底，沃尔玛开始在大连与大连兴业源公司合作建立了第二家农超对接项目，在辽宁省瓦房店市挂牌成立“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩果园的绿色水果进行有机转换，该基地的水果直接供应沃尔玛华北店面。 2009年年初开始，沃尔玛以前所未有的力度推行打折让利的促销活动，在经济低迷的消费市场，沃尔玛的“天天低价”成了家庭主妇们最理想的购物场所，而一直备受争议的“沃尔玛式低价采购”对供应商残酷的淘汰方式，在整个商业链可获得持续生存的前提下，终于被市场初步认可。 沃尔玛在华东等地寻找更多的项目，通过缩短中间流通环节，建立农产品可溯源体系，加强食品安全把关，给顾客提供更加优惠和优质的果蔬产品，实现农民、消费者和超市的三赢的业务增长模式。沃尔玛中国计划让100万农民、25550英亩农田和果园参与到“农超对接”的项目中。 沃尔玛在中国开创的这种农业供应链，引起了沃尔玛美国集团总部高层的探讨，试图把此模式总结到墨西哥和印度推行，并计划至2015年底，要在全球向中小农户采购大概10亿美金的农产品，同时培训100万的农民，帮助农民提高收入。根据这个目标，沃尔玛在全球各个国家每个市场开展不同的农业可持续发展项目。 农田到餐桌的挑战 截止到2011年10月，沃尔玛中国先后在23个省直辖市建立了81个直接采购基地，基地总计面积超过84万亩，直接受惠农民81万余人。2012年上半年，沃尔玛中国还对12个蔬菜基地进行了相应的培训。 在成为商务部、农业部“农超对接”首批试点企业三年半后，沃尔玛开始感到困惑。“农超对接”遭遇了诸多挑战。 首先，农超对接单个农民直接对接不太可能。长期小农经济的社会，农民人均拥有土地规模非常小，沃尔玛不可能跟成千上万农民一个个打交道。国家希望鼓励发展农民合作社，但农民合作社参差不齐，尤其是商业意识差距很大。 其次，产品初级化现象普遍。有的超市直接到田间地头现金采购，短期对农民有帮助，长期来看会造成产品初级化。初级产品不管清洗、包装、定级，不把产品商品化。如没有商品化的统一规格、等级，在市场上建立形象产品难以提升价值。 另外，在技术方面的资源也不够。沃尔玛的技术人员提供培训只能对农民灌输可持续发展的理念，通过长时间互相渗透的影响，来提升他可持续农业发展的一个水平。但对每一个农业品种的种植技术和操作标准，不能一一培训到位。 “农超对接”存在的三大制约因素，导致农民在这种新型供应链模式中处于弱势，自身利益无法得到有效保障。农民组织化程度、农业规模化生产水平较低，农产品生产分散零星、规模化、集约化、产业化程度不高，难以适应大市场统一采购的需求。 除了上述农业产业方面问题外，农超对接还对沃尔玛的配套设施和物流问题提出挑战。比如到产地找龙头企业和合作社，采购产品要送到全国300多家店，一般的小企业一个省都覆盖不了。如果没有高度发达的物流系统，农超对接成无法真正落实。 集约化农业构想 这些挑战不仅只是困扰沃尔玛，而是整个零售行业在推行农超对接后普遍面临的难题。沃尔玛2012年3月宣布，由沃尔玛基金会捐赠约220万人民币、