第三章组织理论和组织结构技巧.ppt

第三章 组织职能与组织结构;组织架构变迁图：联想的三个时代 ;图一：联想早期的组织架构 ;组织架构变迁图：联想的三个时代;图二：联想PC事业部;组织架构变迁图：联想的三个时代;组织架构变迁图：联想的三个时代;图三：联想第一个“三年规划”的组织模式 ;组织架构变迁图：联想的三个时代;联想当前组织架构图 ;问 题;1、合理分工与有效协作;;有效协作是分工优势得以实现的保证;2、管理幅度与管理层次：;管理幅度（Span of management）：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。 ;影响管理幅度的因素：;近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。;3、职权、职责与职权种类：;直线职权（Line authority）;职能职权（Functional authority）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。 ;4、非正式组织：;二、组织结构设计;（三）组织结构设计的一般原则：;2、有职有权、权责对等：;3、精简高效、统一指挥：;4、其他一般原则：;（四）组织结构设计的影响要素;1、规模和结构;2、战略与结构;Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样—— 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。;3、技术与结构; 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）;4、环境与结构;5、组织发展阶段与结构;三、组织结构的基本类型;;直线结构;2、职能型结构（Functional structure）：;;3、直线参谋型结构（Line--Staff structure）：;厂 长;直线职能结构的优缺点;（二）分权型组织结构;;事业部制的基本特征：;事业部制的主要优点：;事业部制存在的局限与不足：;对策：总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等； 总公司保留关键职能的控制权，如事业部经理选聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等； 集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员工认同感与组织凝聚力。调整和改善职能部门的配置结构。 完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立全面、统一的会计制度。; 2、矩阵式结构（Matrix structure）：;;优缺点比较;（三）新型结构 ：1、网络型结构（Network structure);网络型结构（Network structure);网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。 ;成功运作的条件：;2、集团控股型组织结构;母公司;;四、组织的运作机制;;机械式组织（Mechanistic organization）;有机式组织（Organic organization）