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第四章 组织;章结构图;第一节 组织的基本概念 ;二、组织的特征 1、共同目标：任何一个组织都要有一个共同目标。外在的、非个人的、客观的目标 2、相关结构：组织内成员之间存在着的内在的联系。 3、内部规范：所有成员都要遵循，且区别于其他组织的规范。 ;组织类型;组织设计;总经理;组织设计;组织设计原则;3.组织设计步骤： 组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系) ;组织设计包括三个基本步骤： 确定实现组织目标所必须的活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权 组织设计的最终结果是要形成组织结构--活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织设计，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。 ;职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。 ;优点：①事权专一，职责明确；②符合活动专业化的分工要求。③有利于提高各部门工作效率。 缺点：①易造成本位主义；②增加了组织协调难度 ;产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。;流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。;区域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。;顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。;三、组织层级化 1、管理层次与管理幅度 （1）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。 （2）管理幅度: 是指组织中一个上级主管直接指挥的下级的人数。 案例二：摩西 ;（3）管理幅度与管理层次关系 管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。 ;管理幅度和管理层次的例子; 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。 在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织 管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织 ; 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。; 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。;四、组织结构的基本类型 ; 这种体制适用于初创期，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。;2、职能制 （1）含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 （