房地产绩效管理与薪酬激励研究报告.ppt

房地产绩效管理与薪酬激励;目录; ;绩效管理常见缺陷及问题;我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3;我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系;;高绩效公司的经营特征;;最佳雇主的三个特征是;最佳雇主的三个特征是;战略性绩效管理;;绩效衡量框架的演变;均衡记分卡;;常用财务性衡量指标;常用顾客衡量指标;常用內部流程衡量指标;常用学习与成长衡量指标;平衡记分卡的缺陷及改进建议 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女） 改进建议，见下图 ;平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例;平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例 ;;在这里，绩效问题牵涉到管控模式;;;??效管理循环中的问题;目标制定中的问题;考核内容多寡的掌握;工具一——BSC 见：深圳地产公司05年经营目标责任书 地产项目的BSC举例 工具二——KPI 见：个人目标责任书 工具三——能力评估 管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表 工具四——个人发展计划 个人发展计划表;某集团公司层面的战略业绩指标 ;过程控制__计划管理;考评程序;绩效面谈的问题;绩效面谈—帮助下属成功;信息;为什么要给予反馈？;需要与员工沟通的信息;经验之谈;关键在于问题而不是答案;关键在于问题而不是答案;不同性格员工的谈话技巧;职业发展规划的五个R;点评与总结：反馈的技巧;绩效评估中的问题;绩效评估--做一个明察善辨的管理者;管理绩效不好的员工;;绩效评估会谈之前;Follow-up on the Review;最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标;年度业绩考核;绩效管理体系变革思路;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！ 目标：企业的战略目标示例;业态组合;组 织 能 力;经营战略模式选择;影响销售利润率的因素;乘数;基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2;绩效管理体系变革思路—计划管理;;计划闭环;绩效管理体系变革思路—关键环节设计;4、绩效管理的模式;4、绩效管理的模式（续） 此表展开见下页;非系统模式;职责模式;职责+计划模式;计划管理模式;平衡计分卡+计划模式;4、绩效管理的模式（续）;4、绩效管理的模式（续）;5、考核周期 高层： 中层 基层员工 单位及部门： 6、考核关系 原则上，直接上司考核下属 部门之间相互考核？ 7、强制分布？ 8、绩效面谈 制作统一的面谈表 要求必须进行面谈，并作面谈记录 隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9、个人绩效与部门绩效关联？;9、个人绩效与部门绩效关联？（续）;案例;激励管理研讨;3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是： 先喂饱马，再比赛，不用鞭 先喂饱马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭 先喂半饱马，再比赛，用鞭 不喂马，再比赛，不用鞭 不喂马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜 先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜 不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜 不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜 思考：你认为哪个是最佳策略？原因？ ;激励需求调查;激励能力调查;激励效果调查;原创激励指数理论;原创激励指数理论（续）;激励体系总体框架;;目录;有形价值激励框架;主要有形价值激励模式1;主要有形价值激励模式2;主要有形价值激励模式3;主要有形价值激励模式4;主要有形价值激励模式5;如何选择激励模式;权益性激励模式设计的原则及关键环节1;权益性激励模式设计的原则及关键环节2;权益性激励模式设计的原则及关键环节3;权益性激励模式设计的原则及关键环节4;案例研究1;案例研究2;案例研究2续;案例研究3;案例研究4;薪酬体系;薪酬;明晰几个问题;内容目录; 思考： 因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向 在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜 在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么 解决： 确定薪酬策略、原则 决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放 有效维护;薪酬策略 ; ?? “以责定岗” 按职责划分确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置； ??? “以岗定薪” 以岗定级：按照岗位承担的责任及对组织的贡献程度评定岗位职级； 以级定薪：按照内外调查及