高级跟单员强化训练论述.pptVIP

2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 课程框架与核心 一、跟单员角色认知 跟单是企业管理的灵魂 跟单员权利范围 跟单员的角色定位 跟单员能力成长模型 跟单工作的三种境界 跟单工作中的主导意识 二、生产计划的分析与解剖 订单排序的优先原则 订单排序的ABC原则 生产计划的产能平衡原则 生产周期与工艺流程原则 生产计划之日程基准表 日程基准表的管理内核 如何管理备料和运输时间 甘特图在计划中的运用 三、如何与供应商和客户打交道 管理供应商的6大原则 采购合约的结构 供应商考评记分方法 供应商级别评审方法 谈判取胜的9条规律 谈判的逻辑策略 如何面对紧急订单 如何告诉客户货期延误 订单变更的解决之道 四、搞掂内部各部门的法宝 不怕得罪人的秘诀 人格脱落沟通自如 如何跟踪各部门工作 解决部门之间的扯皮的三大法宝 五、跟单实战技法 跟单管理的主要环节 跟单的时间管理 强势介入控制点 提前承诺过程督导 生产进度落后的对策 大订单跟踪技巧 总量控制的“香蕉”曲线 如何统计分析生产数据 加入VIP会员 结案 完成日期 责任人 工作描述 工作事项 部门名称 日期 1、预期完成日：别人并不会像我们自己一样重视我们交办的工作； 2、交办事项记录—我们的条理性：我们自己什么时候交办的，也许都会忘记。别人 也有一个经验：你交办的事十有八九自己都会忘记，你不会追我； 3、交办的事项是你非要不可的：交办工作时，要把对方叫过来，甚至让他看到你在 做记录，包括完成日、责任人、交办日期； 4、我们自己的角色认知：我们是在做工作，不是在家里，工作就要讲究节奏，工作 就是对双方都有承诺，对交办者也有约束； 5、开会，每天一板一眼。 客户订单（销售部·） 订单评审（生产部） 产能负荷分析（生产部） 生产排序和排程（生产部） BOM及库存状况分析物料需求 月周生产计划（生产部） 采购计划（采购部） 采购进货进度表（采购部） 物料检验（品质部） 备料（仓库）（异常及时反馈） 生产进度控制（生产部）及时反馈 出货计划（销售部·） 产品设计 需要的时间 订单评估及计 划需要的时间 生产需 要的时间 物料采购 需要的时间 物料运输 需要的时间 物料分析 需要的时间 物料检验 需要的时间 出货准备 需要的时间 出厂日期 上线组装日期 零部件加工完成日期 原材料到厂时间 采购物料信息 跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把你的控制点找到并通过控制点 介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料 的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候 可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员 是一个管理者的形象，而不是一个文员。 提前承诺 让人提前承诺，事成之前好说， 这是普遍人都有的心态。 很多事情，你在事情之前同他 去谈，甚至让他签个名在上面， 都很容易。所以我们在跟单当中 要经常使用这种方法。在做之前 我们就该设计出一些控制点，跟 他达成共识，正好又达到你的要 求。让他签名，这很容易。 一、提升产能 1、增加瓶颈工序的人员或机器； 2、必要时增加班次； 3、部分零部件考虑外包 二、调整出货计划 请销售部门与客户协商，可以延后交货时间 三、减少紧急订单之插入 在做生产计划与销货计划协商时，生产部门应考虑保留 5%的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后， 应减少紧急订单的插入。 四、延长工作时间或休息日调班 一、日常观察 1、实际进度前锋线记录法； 2、图上记录法； 3、报告表法 二、定期观察 1、观察、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证 计划工期的实现； 2、观察、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源； 3、检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整； 4、有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。 三、项目进展报告 1、日常报告； 2、例外报告； 3、特别分析报告 ES曲线 LS曲线 实际曲线 时间 累计完成任务量（%） 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ES—最早完成时间曲线 LS—最迟完成时间曲线 高级跟单员强化训练 BUILD TO ORDER 生产计划的 分析与解剖 跟单员 跟单员 角色认知 管理好 供应商与客户 搞掂内部 各部门 跟单 实战技法 2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 订单 企业的生命是订单 　　　管理的灵魂是跟单 供应商 客户 生产 虽小 ∞ 计划 管理 沟通 协调 Order Manager 订单管理者 订单经理 1、公司观