“新国企”四重奏一种中坚力量的崛起.docVIP

“新国企”四重奏 一种中坚力量的崛起2006年央企的利润会如何？这是很多人关心的一个问题。国资委副主任黄淑和此前曾透露，2006年，我国中央企业实现利润可望突破7000亿。 不过来自业界的预测则更为乐观，“有可能超过8000亿”。按照常规来说，排名靠前的十余家企业将贡献利润的大部分。 这些企业已经不同于传统意义上的旧国企，而显现了一些新的特质，可谓是“新国企”，国资研究专家赵晓为此曾专门撰文。 赵晓认为，“新国企”现象，已经成为国资改革中的一大亮点，并提出“包袱是否消除”、“治理结构是否完善”、“管理是否规范”、“竞争力是否强大”四项指标作为考核标准。他认为，新国企、转轨型国企以及旧国企基本上呈现“橄榄形”分布。 为此，围绕着“新国企”现象，记者在近期专门对国企领导人、国资官员、独立研究机构和专家进行了一系列采访，探究什么是新国企以及新国企现象背后的形成因素。 产权多元化：新国企的土壤 在北京大学国际MBA学院杨壮教授看来，新国企之所以崛起，追本溯源，还是在于近年来国有企业股份制改革的成功。 多位专家、官员和国企管理者也认为，股份制改革所带来的产权制度的变革，是促使国企不断进行一系列管理变革、提高竞争力的动力；而海外上市的实施，又促使企业完善公司治理结构，注重业绩和绩效，注重财务指标，有市场竞争意识和概念，强调长期竞争力的建设。 德意志银行中国区主席张红力也认为，“国企海外上市最大的意义在于推动国企改革，而不仅仅在于筹资。海外上市条件比国内苛刻，有时在定价上还会打折扣，为什么企业要舍近求远去国际资本市场融资呢？因为融资是一次性的，通过重组改制上市这个过程，国企在体制上、观念上的转变将使其获得长远的收益。而且海外上市以后，对提升公司的形象也有积极作用。”张红力现在已经被国资委聘请为神华集团的外部董事。 领导网通走上海外上市之路的网通集团董事长张春江在上市成功之后接受媒体采访时也表示，为了实现上市，网通在产业重组和管理体系的改革方面，是下了非常大的力气，而这些努力，不仅仅是给网通带来上市的成功，更为网通持续的发展打下基础。 2003年从信息产业部副部长职位上空降到网通的张春江，其最重要的使命就是，带领这家唯一没有上市的电信运营公司走向公开市场。为此，张春江在网通掀起了一场彻底的革命。 比如在用人机制上，网通集团公司总部12位部门总经理中10位必须辞职，与外部专业人士一同参加竞聘。12个部门的新任老总聘用期为3年，其中头一年为试用期，如果试用期内不合格，就会立即被更替。按照网通内部统一计划，在部门经理竞聘工作结束后，其他岗位也将陆续进行竞聘，最终实现全员聘用。 这种市场化公开竞聘的用人机制，许多大型国企，是在公开上市几年之后，才开始在集团公司内部推开的，比如中海油，在2003年开始才推行此制度。 而张春江认为，网通的这种激进的做法，也是受到当时的主管机构——国务院国资委的影响。在三大运营商中，网通是唯一在国资委成立之后才开始准备上市的。 对于通过公开上市后而逐渐发展而成的这些新国企来说，来自政府的推动和支持，依然是比较主导的力量；对于政府——国企的控股股东来说，上市后国有资产和国有股的持续升值力，又是颇为丰厚的回报。 根据国资委的统计数字，目前，全国国有控股的境内外上市公司1000余家，其国有权益和实现利润分别约占全国国有企业的17%和46%，累计筹集资金超过1万亿元，已成为中国国有经济的骨干力量。目前，全国60%以上的国有及国有控股大型骨干企业已改制为多元持股的公司制企业。 “由于中央企业在国民经济中所处的特殊地位，引入战略投资者往往遇到控股权的障碍，因而实现股权多元化的主要途径是重组上市。”国资委副主任邵宁曾如是说。 “产权改革和海外上市，只是打开了一道正确的窗口，企业持续竞争力的提升，是一系列长期改革的共同结果。”国资委研究室主任彭华岗认为。领导者的力量：一个人和一个公司 新国企的另一个显著特点是，总有一个代表性的领袖人物，在特定的阶段出现，以其远见、战略眼光、魄力和领导力，找到正确的战略方向，掀起历史性的改革，并成功地完成变革，铸造鲜明的企业文化，提升企业的竞争力，带领国企脱颖而出，成为国企军团中的新锐者。 这群人中的代表者，每个人名字的背后，都是一个企业崛起的最辉煌时代，如卫留成、傅成玉和中海油，宁高宁和华润的转型，魏家福和中远集团，刘德树与中化集团，秦晓与招商局，马蔚华与招商银行，王建宙与中国移动集团，王宪章与中国人寿…… 现任中粮集团董事长宁高宁在描述国企领导人和企业的关系时，曾有一个形象的比喻，“我们都是国有企业的员工，都是打工的，都是放牛娃”，但“放牛娃也要过上好生活”。他认为，国企领导人应该找准自己职业经理人的定位。 如果要细细总结一下这群新国企领袖，他们的共同点非常鲜明。他们都拥有良好的教育背景，有的能说一口流