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全球超过1.7万家门店的星巴克如何进行数字变革 星巴克的免费Wi-Fi已像它的咖啡一样闻名了。这家在2012年销售额达到133亿美元的公司，创造了实体零售与数字渠道融合的模式。它在Facebook上得到了3400万次赞，在Twitter上有360万粉丝，在运用社会化媒体与移动技术打造消费者关系方面也做得相当不错。作为一家零售公司，它还率先在公司内部任命了首席数字官（CDO）。2012年3月9日，星巴克数字风险投资前高级副总裁Adam Brotman被任命为CDO。Brotman于2009年加入星巴克，他现在手底下是一个110人的团队。他与43岁的CIO Curt Garner紧密作战，后者也是于2012年3月新任此职，Garner管理的团队更大，有760人。 最近，麻省理工斯隆管理评论对星巴克这两位高管进行了一次访谈，谈他们上任一年来，如何帮助星巴克再造为一家数字公司。虎嗅编译： 星巴克的数字重心是什么？ Q：你们是在2012年3月被分别晋升为CDO与CIO，之后你们的主要项目是什么？ Adam：我们在涉及顾客体验的支付环节上做了很多改进——移动支付，自有应用程序之外的支付方式——并且在全球范围内推广。我们对公司的用户忠诚体系和项目做了一些改变，在这些改变的后面是大量的技术支持。我们完成了会员卡和移动整合，你可能也听说了我们的一些并购消息。我们还不断推广星巴克的全球Web和移动平台，目前已经遍布了62个国际市场，并不是每一个都有全球移动平台的支持，但我们正在朝这个方向努力。 Curt：在IT方面我们目前有100个正在进行中的项目，其中有35个是针对顾客或者是合作伙伴的，另外还有35到40个IT项目是跟效率和生产力有关。我们战略的最后一个部分，也就是余下35个左右IT项目，我认为关注在韧性、安全和生产力方面。科技发展周期就是那样，我们总要不断抓住业务中出现的机会。2011年我们完成了37个项目，2012年完成了59个项目，2013年我们的目标是100个。我们将自己重新定位，在更快的周期内完成更多的工作，而不是用几年时间做一些大的集成项目。 从需求而非变革出发，去考虑技术创新 Q：你们现在的工作当中，有多少是——或者应该是——有变革性的？ Adam：我们并不用这种角度考虑问题。我们倾向去关注顾客的需求是什么，我们的业务战略是什么，有哪些数字领域的问题是我们还没有考虑到的，然后我们会基于此安排好时间和人力的优先。基于你所指的“变革性”的不同定义，我认为可能有三分之一是能够算得上的。另外三分之一大概是基于我们已有项目的一些好的改进、迭代和进化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我们持续支持整个平台，以及所管理项目的可靠性、速度和安全性。 Curt：我要再强调一下Adam所讲的。去年我们做出的最大调整就是让技术和数字平台更加针对消费者——还有店铺伙伴——比之前任何时候都要更加专注这一点。（原文注：星巴克称员工为“伙伴”。）我给你讲一个例子，在之前这种事情都是没什么革新性的，但是如果站在伙伴和顾客的角度去考虑，就能做出非常关键性的改变。我们更换了店铺中的销售点系统，这是零售商定期要做的平常事情。经过和伙伴们沟通之后，我们对销售点系统做了一些改进，使其更容易完成交易，减少电子支付的时间。我们在每一张星巴克卡、移动支付系统、借记卡或贷记卡的支付上节省了10秒钟时间。每年总共节省了90万小时的排队的等候时间。 Q：星巴克一向以使用新兴技术（如社交媒体和移动设备）采取变革性的举措著称。你们是否会在没事儿的时候就思考“能做一些什么有革新性的改进”这种问题？ Adam：是的，我们会这样。这种话题很难得，“好吧，我们坐下聊聊如何改变什么吧。”我们会选一个领域，比如支付、订购，或者是通过移动和社交平台与顾客互动的能力，我们会研究被认为是能够采用的最创新的事物，着手实践可能的计划。有点像是在可行计划的极限范围中进行头脑风暴，接着会回到我们的情况里考虑，什么是我们能够做的最有效果或者是最创新的事情？ Curt：在我们团队中间有一个Adam与我主持的数字小组，会探讨并且在白板上描绘我们下一个为顾客和伙伴创建绝妙体验的机会。一些好的想法来自我们的数字小组之外。最近Adam和我有机会接触了几位店铺经理，探讨了他们和顾客、伙伴的交互情况，询问他们科技能在哪里派上用场。当然我们也从霍华德（舒尔茨，星巴克董事会主席、CEO兼总裁）和公司的高层领导团队的创新思考中获得了许多助益。在数字领域和技术如何改进公司的问题上，我们的整个领导团队都十分投入。持续引领创新和面向消费者的技术，这是星巴克领导团队所共享的一个目标。 Q：你们大概多久会有此类的讨论？ Adam：正式的是每季度一次，非正式的则是每月一次——至少每个月我们都会被拉去参加一次，通常是霍华德 舒尔茨组织的，团队