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三大难题，SPAR在中国走得异常艰难 来源:信息时报 　　在中国二三线城市蛰伏6年之久的全球最大自愿连锁超市组织者SPAR开始试水一线城市。继上月底在北京开出首家一线城市店铺后，日前坊间盛传，SPAR携手华南地区成员东莞嘉荣生活超市进军广州珠江新城社区超市。然而，在业界看来，目前SPAR绝地反扑一线城市，与沃尔玛、家乐福等超市巨头在一线城市的较量，实力差距仍较为悬殊。 　　据悉，作为SPAR在中国一线城市开出的首家大卖场，在开业不到一个月却爆出运营模式水土不服的迹象。业内专家表示，这与SPAR的两大利器——自有品牌、联合采购在中国发展不尽如人意不无关系，“自有品牌发展缓慢，联合采购没有实质性进展，共同配送几乎为零。自愿连锁的差异化经营、低成本策略又从何谈起?” 一些专家表示，至少这个曾被誉为“中国中小零售企业救命稻草”的提法如今很少被人提起。 　　现状：在华走得异常艰难 　　据了解，自愿连锁在欧美国家发展已有80年左右的历史，其产生背景是中小企业为了应对沃尔玛等大型零售企业的竞争，通过走联合之路实现规模化效应。早在2004年和2005年，国际上两大著名的自愿连锁组织SPAR和IGA先后进入中国，但一直在二三线市场发展。SPAR在中国6年时间发展7家会员，走得异常艰难;同样，尽管IGA在会员数量上要超过SPAR，但也没有让会员企业收获到预期的效果。 　　在华蛰伏6年后SPAR才开始试水一线城市，走起了“农村包围城市”的路线。上月初，SPAR联合其北京合作成员华冠开出一线城市的首店，SPAR中国首席代表张智强表示，明年SPAR将再增100家店铺。此举被业界称是SPAR暗自较劲沃尔玛和家乐福，但无论是门店数、营业额还是名气都远不及后两者，因此这是一场实力悬殊的较量。而更重要的是，自愿连锁是种松散型的联盟，难以保持会员的永久性。SPAR会员河南思达，在被正道花园百货收购后就迅速宣布退出SPAR。张智强也坦承，未来也不排除个别会员会在上市或遭遇并购后退出SPAR的可能。 　　难题1 自有品牌难被认同 　　上个月在一线城市开业的SPAR管庄店，其自有品牌涵盖了以薯片、汽水、湿巾、袜子等食品类和日用品类，但与主流商品品牌相比，这些SPAR自有品牌虽价格低些，但却少有人问津。 　　卖场自有品牌研究专家冯建军表示，SPAR扩张一线城市的“野心”就是推广其自有品牌，以帮助中小超市应对超市巨头的天天特价策略，但作为SPAR最有杀伤的武器，自有品牌在国内却恰恰表现水土不服。冯建军认为，相比于沃尔玛、家乐福，SPAR缺乏知名度，对新生超市提供的自有品牌却有着本能的怀疑。另外，虽然自有品牌商品比其他商品的利润要高出10%以上，但目前SPAR进入中国的自有品牌只有320个品种，销售额占比不超过5%，相对于超市内上万种商品来讲，这些自有商品的占比微乎其微。 　　中国IGA执行总经理孙筱萍也曾表示，自2006年10月中国IGA推出了第一个自有品牌“爱家爱”食用油后，就再没有第二个自有品牌进入。孙解释说，由于中国各地区消费习惯的差异性，影响了自有品牌商品的开发。 　　记者调查了解到，不仅是让消费者感到陌生的SPAR、IGA超市，就在沃尔玛、家乐福、华润万佳、百佳、好又多等耳熟的超市推广自有品牌也不尽如人意，自有品牌占销售额不足2%。此前，尼尔森曾调查过中国消费者的消费习惯，结果显示消费者对自有品牌的认知度相对较低，曾购买过自有品牌的消费者只有15%。“SPAR自有品牌的销量与门店影响力是相关联的，SPAR想以自有品牌撬开一线城市大门还有很长的路要走。”冯建军如是说。 　　难题2 联采无实质性突破 　　与直营连锁、特许连锁超市不同，自愿连锁组织的经营模式是由多家会员零售商自愿组成的一个整体，进行统一采购、共同配送降低成本，这也是中小零售企业抱团联采对抗巨头的大功能。据悉，SPAR目前在中国也有几十个一线品牌能全国联采，会员采购这些品牌的成本普遍能下降3%~4%。但至今众多会员联合采购没有取得实质性突破，这也是SPAR、IGA在中国业务扩展缓慢的另一大原因。 　　“其实这也很正常。因为各自会员企业有大小、区域及其技术、管理水平等问题的不同，没有经过磨合很难有收获。”楚睿商业董事长黄文杰表示，自愿连锁的每家会员零售商保持着自己的资产所有权，且进行独立财务核算，这使得他们各自仍具有很大的自主权，会因为各自的利益而容易冲乱联合采购机制。“过去我们也尝试过大家一起下单，可是往往每家的进货方式、时间及结算方法都不尽相同，步调很难一致。”一位SPAR会员超市负责人也坦言。黄文杰认为，更重要的是目前无论是SPAR还是IGA，在国内都没有做出强势品牌优势，各家会员企业采购量也不能与沃尔玛抗衡，仅有几十个商品能联采，对于大型超市几万种商品而言也是杯水车薪，这就影响了加入会员联合采购积