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问题： 某家医院，岗位有10级，其中理疗师 在8级，对应的基本薪资8000元，10级对应10000元。目前该地区其他医院的理疗师基本薪资到10000元，作为医院的hr你将如何处理？ 薪酬管理的三大原则：公平性、竞争性、激励性 如何加2000元？理由 奖金？津贴？绩效？通过培训提高技能？福利？ 公平性是靠什么来保障？ 靠岗位评价—》分数---》岗位在企业的相对价值 在岗位评价因子中增加一个“劳动力市场供给状况“ 问题： 某工业园区，A企业 生物制药企业，有10年。最近在同一个园区，开了同类型B企业，所以B—》A，公司管理层要求HR部门拿出一个短期和长期的应对措施。 短期策略：加薪、增加福利、战略规划、面谈—画饼（加薪的基础上）、岗位分析、薪酬调查、 长期策略：招聘应届生、薪酬调查、培训、绩效考评、战略规划、个人发展（职业生涯规划）、改善工作环境、 短期： 外部的薪资调查 离职人员的面谈，了解员工离职的真正原因 做薪资福利的调整 长期： 帮助员工做职业生涯规划 建立优秀的企业文化 建立系统的绩效管理体系 核心员工的股权激励 问题： 某企业，金牌销售小张，销售额占公司很大的比例，小张平时为人小心眼，还经常哄骗下属做事，但又不兑现。公司成立一个分公司，小张要求当分公司的总经理，否则就辞职。作为公司的HR，你怎么处理？是公司的什么方面没有做好，导致了这个局面的产生？ 培训？完善制度—绩效？岗位说明 放弃， 职业生涯规划 帮助员工认清自我 职业发展的多途径 问题： …员工的薪资与岗位、考核结果无关….. 你的改进措施？ 将薪资与个人的考核结果相挂钩。 理顺岗位职责，重新进行岗位评价，建立新的薪酬体系， 问题： 人力资源管理的基础性工作是什么？核心工作？ 招聘？ 工作分析是基础性工作，是其他模块的基石。 由企业的战略---》组织架构 任职要求提高招聘的依据 任职要求提供培训的需求来源（工作任务分析法） 岗位职责提供考核指标制定的依据 通过岗位评价对岗位职责和任职要求进行评价，建立了岗位相对价值的排序。 绩效管理是核心 考核的结果会运用在薪酬管理中 考核的结果会运用在人员调配/配置中 考核的结果会运用在培训中。 问题：如何将个人的发展与考核的结果相联系。 绩效不佳：绩效面谈—个人改进计划—培训需求的产生 绩效优秀：通过职业生涯规划帮助员工做个人提升。 问题：既然工作分析这么重要，为什么在现实中没有得到足够的重视？ 客观困难： 工作分析需要收集大量的信息，是一个费时、费力、费钱的系统工程（例如：一个岗位至少约谈2-3名员工，然后再与主管进行沟通，对岗位工作内容进行规范和整理） 需要专家/懂行的人来进行岗位的工作内容的识别和划分 主观障碍： 一线员工通常会夸大自己的工作量 部门主管担心自己部门的既得利益， 所以不管是一线员工还是部门主管对此项工作一般都有抵触的情绪。 问题： 一家连锁酒店 总部挑选了10名中层，即将上任各地分店总经理职位，上任前，公司要求开展为期1周的脱产培训，你将如何设计此方案？ 课程体系如何去设计？管理类的课程+营销+沟通+领导力+战略决策+规章制度+食品安全+角色的转变+地区文化差异+新公司的架构+…. 概况能力：财务管理、市场营销、人力资源管理 人际交往：时间管理、有效沟通 角色转换理念：有效授权、领导力 总公司—到分公司：企业文化和规章制度 问题：一家软件企业 erp系统 请设计该企业的组织架构。 问题:企业文化建设的难度 企业所倡导的价值观与员工个体价值观之间有着千差万别，而员工个体的价值观是不能轻易改变，只能逐步影响。所以这也决定了企业文化建设的难度和长期性。企业文化的建设还需要有制度的保障 新员工入职培训的必备课程：企业文化 企业文化的如何落地： 企业文化必须通过企业培训这个手段来实现； 企业文化又将影响企业培训的内容。 问题： 培训—治病：企业出现了问题，通过培训的手段来帮助解决 企业在创业初期：培训重点 销售+技术 企业在快速发展期：培训重点 中层管理团队管理能力提升 培训—保健：惠及全体员工，培训自成体系， 企业在成熟期：培训是全员培训 问题： 培训效果评估是评什么？ 案例：某企业，每次培训结束，均会有一张“培训调查表”问题会涉及课程组织、培训内容有效性、老师授课等进行评估，请问这家企业培训评估有什么问题？ 培训评估是有四级评估（柯氏评估） 四级应对了不同的四个方面： 反应层：培训结束立马就做，关注是学员的第一反应 学习层：关注学员通过培训掌握了哪些知识，通常2-3周之后完成 行为层：关注学员的行为是否有因为参加培训而发生变化，通常2-3个月之后完成 结果层：关注通过培训之后，给企业带来的经济效益变化，通常会在6个月之后完成