传统薪酬绩效之困.docVIP

传统薪酬绩效之困 有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，最后归结为材料成本上升、员工工资上涨。上完我们的课以后，他对自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。 如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象：有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。 后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这样说？ 薪酬是相对固定的，做多做少，做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所有目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力，而不是价值！ 前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。 这一现象具有一定得普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；而是企业文化、氛围助长人的惰性。 你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么？采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。 员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。 某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受：“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。 我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定的加，还是变动的加。加薪不仅是对过去的认可，还是对未来的驱动。 采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。 薪酬的四大特征 我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。 一、规范性 1）建立薪酬管理制度； 2）建立薪酬量化标准； 3）拟订薪酬计划、发放流程； 4）制订薪酬相关联动机制； 5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。 二、激励性： 1）平衡员工的心理认同； 2）建立机制时的全方位衡量与比较； 3）顾及员工的各种感觉与感受； 4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。 三、激励性： 1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？ 2）弹性薪酬的设计； 3）员工对薪酬波动的理解与认同； 4）高激机制下的绩效文化。 四、增长性： 1）满足员工对收入不断增长的预期； 2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配； 3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件(范文查查网)。 传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性、但激励性、增长性明显不足。 薪酬为谁设计？以什么为依据而定？ 第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。 第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。 第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二