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渠道管理：优化渠道，观念先行 信息时代里，企业要想快起来，就应该把所有可能的隔热墙都统统去掉，让合作伙伴和用户能够最为便捷地连在一起，进而最大限度地优化资源配置，实现多赢。 信息大爆炸时代，传统思维正在“炸掉”。以往，一个市值百亿美元的公司可能需要成百上千的员工。但在以互联网为标志的信息文明时代，用创新思维培育一家体量巨大的公司，可能只需要几十人就够了——55人的团队就使WhatsApp拥有了190亿美元的市值。 去“隔热墙”实现共赢 在互联网已经得到充分普及的今天，无论是公司内部的组织架构、人资管理，还是公司外部的销售渠道、用户体验，越是充分借助现代信息技术，公司所提供的产品或服务所经历的渠道层级就越少，成本就会越低，效率就会越高，因而也就越容易形成核心竞争优势。电子商务之所以得到快速普及，就是在公司边界之外最大限度地创建了扁平化渠道。 目前，“互联网+”的热潮方兴未艾而且还将继续升温，可能一直要持续到所有的企业都成为互联网企业。就像当年在工业文明时代，电力被发明之后，所有企业都最终在巨大的技术浪潮中无一例外地变成了用电的企业。“互联网+”意味着尽可能多地在公司内部砍掉所有冗长的多余结构，同时也意味着在公司外部，尽可能多地砍掉所有可以省略的中间环节，而这正是倒逼传统企业实施互联网转型的关键所在。 有鉴于此，在互联网浪潮和工厂智能化等背景下，渠道扁平化是发展大势的客观要求。企业从串联模式变革为并联模式，甚至网络化的互联模式，把所有可能的“隔热墙”都统统去掉，让合作伙伴和用户能够最为便捷地连在一起，进而最大限度地优化资源配置，实现多赢。 观念领先技术的渠道改造 那么，如何才能有效创建扁平化渠道呢？或者说传统企业如何才能完成互联网转型呢？包括很多号称专家的人都只关注和推崇相关的技术、工具和方法等，尤其是与互联网关系密切的，包括大数据、O2O、自媒体、云计算、智能化、电子商务等，而且还能讲出一套貌似概念精准、体系完整、逻辑严谨、结构清晰的“互联网思维”。 给人的直观感觉是，只要企业学习应用这些技术、工具和方法等，就能完成转型升级。但大家看到的真实情况是，绝大多数企业都很难在这种所谓的互联网转型方面取得重大突破。更加值得深思的问题是，即使上述技术、工具和方法等都被完整地引入了一家企业，就一定能够有效创建扁平化渠道了吗？而且，如果其他公司也做了同样的努力，如何保证差异化核心竞争优势的形成，进而不被追赶和超越呢？最大的可能是，上述技术、工具和方法等并不是有效创建扁平化渠道的关键因素。事实上，在互联网还没有得到普及应用之前，扁平化渠道就已经存在。 经历了漫长的工业文明时代之后，伴随着官僚式大企业病的日益加重，到上个世纪80年代后期，一批卓越的企业家已经开始在公司内部，通过授权等策略实现组织结构的扁平化。杰克#8226;韦尔奇就是其中的杰出代表，他逐步放弃了前任们在通用电气公司建立的多层次组织架构，极大地激发了中层部门经理和基层广大员工的积极性。这不仅降低了居高不下的组织管理成本，还提高了组织运行效率和企业的核心竞争优势，从而将通用电气从病入膏肓转化为生机盎然。 在这一过程中，杰克#8226;韦尔奇自身也经历了不断学习和修炼的艰难努力，将自己从一个传统的强硬派领袖变成了一个现代的温和派领袖。他也因此成为了全球范围内企业家的典范。此外，3M、佳能、花王、ABB、麦肯锡等传统企业也都经历了相似的过程。而在生产领域被广泛借鉴的准时制、定制化、零库存等，也无一不是在公司内部创建扁平化渠道的最佳实践。 　　在企业外部，扁平化渠道的成功创建和应用也不是互联网时代才有的新鲜事。早在1959年，杰#8226;温安洛和理查#8226;狄维士就在家中的地下室，创立了后来成为全球“直销帝国”的安利公司，生产和销售高质量的消费品。这家公司将同时代其他企业奉行的层层代理全部废除，代之以准创业式的员工，节省下来的渠道费用主要变成了员工的收益和企业利润。 与此同时，这家公司还将其他企业几乎无法避免的巨额广告费最大限度地节省下来，用这笔钱培育出一大批优秀的员工和忠诚的客户。由此形成的核心竞争优势，是很多竞争对手根本无法企及的。 构建渠道扁平化的三个重点 　　以上事实说明，技术、工具和方法等并不是有效创建扁平化渠道的关键。在分析诸多与以上案例相似的公司过程中，不难发现这些公司卓而不群的三大特征。 　　首先，这些公司都拥有核心价值观领先的企业家或后续的实际控制人。价值观领先最重要的标志之一是强调个人主义基础上的集体主义，这就保证了真正民主基础上的充分授权，从而消除了金字塔式的多层次组织结构。 　　其次，这些公司都从法律和制度意义上导入有效的公司治理结构，即股东会、董事会、监事会和执行层之间的权、责、利关系。这是价值观持续领先的根本保证，也是公司重大决策科学性的根