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面对德鲁克：中国企业的不足 如果说大师的理论能在历史的长廊中长久地回响，彼得·德鲁克的深邃思想无疑是最佳佐证。张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向时的灯塔，甚至把德鲁克的“目标管理”思想创新为OEC日清管理模式。其实，究竟多少中国企业家学过德鲁克的理论并不重要，关键是又有谁能摆脱德鲁克法则的指引而建立卓越的组织呢？ 《基业长青》的作者柯林斯一语概括了德鲁克的伟大：其著作中的一切几乎都是基本正确的。毫不夸张地讲，企业的成败得失都逃不过德鲁克的理论。当中国企业家言必称杰克·韦尔奇的时候，很多人并不知道他也是德鲁克思想的虔诚信徒和实践者。很多模仿者只知道“数一数二”的理论，却不知道GE如何从“数一数二”到“重新定义市场”再到“向用户提供解决方案”的演进，更不知道这背后的逻辑基础正是德鲁克的“企业的事业理论”(The Theory of The Business)。 改革开放所释放出来的惊人潜力造就了中国的一批优秀企业，如海尔、华为、联想等等。但是，它们的成功在很大程度上只是机遇所造就的，而非根植于强大的组织能力。换言之，不是它们优秀，而是其他公司太烂了。难怪当这些企业冲出国门收购西方公司时，黯然发现其实自己拥有的只是低成本优势。 《商业周刊》对联想收购IBM个人电脑业务的评论毫不留情面：这场交易更像是联想把管理外包给IBM，而IBM把制造外包给联想。从历史的视角看，中国企业在管理上的窘况是很容易理解的：“文化大革命”的激荡和教育领域的意识形态羁绊使中国与现代管理科学长期隔离了。但是当中国经济从要素驱动和投资驱动阶段向创新驱动阶段迈进时，当戴尔之类的跨国公司与中国企业同台竞技时，中国企业家就无从逃避“管理也是第一生产力”这样的命题了。近年来内地商学院教育的井喷，折射出了中国经理阶层对管理知识的渴求。幸运的是，我们有德鲁克。德鲁克的思想犹如一面巨大的镜子，让我们来审视自我的缺点、指明组织提升的方向。 德鲁克关于管理者的“三大任务、五项工作和八大领域”体现了其理论的全面性、根本性和实践性。无数的中国企业在自觉或不自觉地实践着德鲁克的理论。德鲁克指出“顾客决定着企业是什么”，任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由”，海尔为满足成都农民的需求而生产出了适于洗蔬菜的洗衣机，联想造出了普通家庭买得起的电脑，格兰仕的低价让微波炉走进了千家万户。 但是，即便联想的“建班子、定战略、带队伍”，华为的“基本法”和海尔的OEC也不过是实践了德鲁克体系的某些环节。令人焦虑的是，中国的优秀企业还都处于第一代管理者(创业者)有形或无形之手中，海尔、华为、联想、格兰仕概莫能外。中国企业家必须思考如何让组织摆脱对个人英雄的依赖，建立可持续、能自我创新的组织能力，从德鲁克的著作中我们不难发现答案。 面对德鲁克这面镜子，中国企业应更多地看到自身的不足。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是严介和忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战；德鲁克指出“企业只有一个真正的资源：人”，而中国政府不得不殚精竭虑帮民工讨回工资。 当俞尧昌说“法国一周只有24小时生产时间，而我们一天就有24小时”的时候，真不知道该为中国人的勤奋而感慨还是该为中国人的劳苦而心酸。也正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了郭靖的基本功和深厚内力，才有可能笑到最后(范文查查网)。 仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作的深刻理解。如果抱着过去侥幸致胜的“三板斧”来迎战跨国公司，必将一败涂地。中国企业必须认真遵循德鲁克大师的指引，虚心做他的好学生，读懂《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》，练好管理的马步。我们必须放下东方文明的傲慢，少些玄虚，多问一些基本的问题：我们的企业为什么而存在？我们该做什么，不该做什么？我们的企业有核心竞争力吗？我们的战略是什么？我们的组织是好的企业公民吗？如果哪家企业有幸参透了德鲁克的理论并加以实践，超越GE和杰克·韦尔奇绝非空妄之想。 德鲁克是个国际主义者，不遗余力地向全世界推广他的理论，并鼓励结合本国实践的创新应用。日本即是范例，企业界对德鲁克奉若神灵。对于中