风险管理基本流程与方法解析.ppt

风险的定义大家都很清楚了，这里不再重复。 未来：一说风险我们知道我们在讨论将来，不是现在 不确定性：不确定性的含义：风险发生的不确定性，第二是风险发生以后对目标影响的不确定性。换句话说就是，有没有可能发生，哪怕是万分之一的可能 对目标的影响：（谁知道风险管理的目标）如果一件事情能称之为风险它必须是对目标有影响的，离开目标谈风险没有任何意义。 大家不要尝试使用另外一个标准。 - 思考题： 一个风险通过控制措施住了是否还是风险？ 完整（宁缺毋滥）-（宁缺毋滥） * * * * * * * 此处所列风险管理工具属于策略性工具。在风险管理的实施中，企业要注意策略性工具使用的技术，选择合适的手段。 * 根据具体风险的管理需要，对各部门的风险管理职责进行了详细界定。 * 根据具体风险的管理需要，对各部门的风险管理职责进行了详细界定。 * 当然，在实施解决方案时，可以参考国外的公司，特别是同行业的公司的实践，提高效率。但是，主要靠自身的思考。如果出了问题，股东或上级往往是只看后果，不会因为你参考了别人的做法而就宽恕你的结果。另外，我们的工作往往又不可比性，比如，对于美国或英国的公司来说，像苏丹和伊朗这样的地方，他们的策略是避之犹恐不及，我们则要挺身而出。利益永远是在别人视为危险的地方取得的。 风险策略制定（续1） ? 企业愿意承担较大的投资规模 接受 投资规模 相应策略措施 降低 接受 避免 投资收益 ? 企业不希望承担较低的投资收益率 计划投资规模超过投资能力的概率 一级承受度：30% 二级承受度：50% 项目达到投资回报率基准值的概率 一级承受度：100% 二级承受度：90% 度量指标 管理策略 核心指标 承受意愿 关键风险指标管理 关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法 关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因指标，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险 假设公司现在关心的主要目标是年度盈利指标 影响年度盈利指标的风险因素有许多，包括年度销售额、原材料价格、制造成本、销售成本、投资收入、利息、应收账款等 关键风险指标的分解 企业目标的实现要靠企业的各个部门和业务单元共同的努力，同样，企业的指标要分解到企业的各个部门和业务单元。对于关键风险指标也是一样 但是，对于关键风险指标的分解要注意部门和业务单元之间的关系。这里的关键是从企业整体出发和把风险控制在一定范围内。切不可采用“最大化”的说法。比如，信用管理部门负责信用风险的管理，如果其强调最小化信用风险，紧缩信用，则会给负责扩大市场占有率和销量的市场和销售部门造成伤害，从而影响公司整体目标的实现 对于关键风险指标的分解，要兼顾各部门和业务单元的诉求。一个可行的方法是在企业的总体领导和整体战略的指导下进行部门和业务单元间的协商 量化风险指标 具体操作步骤： 分析风险成因，从中找出关键成因。 将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。 经过数据分析，认定影响盈利的主要风险是信用风险，其代表性的风险事件是客户还款不及时，导致应收账款大量增加 进一步量化，得到月度坏账损失额、每日未回收的应收账款和客户结构变化率等三个量化指标，并得出预警值 建立预警系统 具体操作步骤： 以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标 建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息 0 20 40 60 80 100 1月 2月 3月 4月 月度坏账损失额 135万 150万 每日应收未收账款 167万 190万 客户结构变化率 35% 40% 监控实施预警措施 具体操作步骤： 制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施 跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施 风险事件不需要关注 风险预警，需要关注 重大风险，需要采取行动 风险解决方案的制定 监控指标体系 指标波动区间 监控责任落实 监控预警程序 风险应对 监控指标体系 1 1 指标波动区间 2 2 监控责任落实 3 3 监控预警程序 4 4 5 将风险策略中的关键度量指标进一步分解，与各业务绩效指标建立关联，并设计监控预警机制。 示例 重大风险解决方案—流程再造 示例 投资部 董事会 确认目标与构想 开始 2 提出项目投资的目标与构想 成立投资调研小组 聘请专家或咨询公司 可行性研究/ 尽职调研 1 4 5 6 3 是 否 投资委员会 总经理 是否外聘专家 项目信息 是 否 否 确认目标与构想 是 2 否决 集团中长期发展战略 集团投资战略 对重大风险的业务管理流程提出改进措施。 增加风险评估环节 增加具体标准制定环节 改进